从工具到组织，AI 驱动律所变革与竞争力重塑

引言：10月17日，iCourt 主办“2026 律所中台 AI 领导力峰会”。上海星瀚律师事务所创始人、主任卫新律师应邀出席，以《从工具到组织：AI 驱动律所变革与竞争力重塑》为主题，带来分享。

卫新律师抛出关键命题：当 AI 让一个优秀律师越来越能独立完成工作，他为什么还需要一家律所？其指出——AI 时代，一家优秀的律所必须做到，让一个优秀的人加入之后，获得他无法单独的、以经济的方式获得的能力、机会和复利。

分工与协同是星瀚战略中不变的底层逻辑，卫新律师明确表达：愿与志同道合者更多链接，找到共同发展的可能。

以下为本次分享的内容整理。

分享的起点，卫新律师抛出看似熟悉、实在颇具深意的命题；这一次，我们不聊“AI 技术给律师带来什么价值？”而是：“AI 技术，对律所组织价值而言，意味着什么？”

毫无疑问，AI 会让一部分律师成为超级个体，一个人可以完成过去需要多人配合的工作。已有不少合伙人、资深律师表达观点，认为律师助理、初年级律师不如 AI 。在他们看来，AI 的完成质量高、配合速度快，而且，没有情绪。

此外，传统律师在面对自己不熟悉的业务领域、行业领域时可能选择与所内的其他业务团队合作，由此发挥比较优势。但如今，不少律师的体感变成——AI 支持下的个人快速学习更为高效。由此形成的局面是，过去，一个人的产出上限，取决于他能调动多少人力配合；现在，这个上限正在被 AI 抬起。

我们也已洞见到，AI 技术在律师行业的价值是分层的：

AI 在任务层最容易见效；在流程层开始遇到协同问题；在组织层则会触及律所原有的权力、责任和利益结构。

所以我们清晰地发现：AI 不是天然让律所更强；它天然先让强律师更强。任务提效不等于组织增值。

在律师变得更强的同时，AI 时代，律所过去赖以凝聚成员的价值正在松动：

从内部合作或业务转介层面看，一方面，如前所说，超级个体结合 AI 形成的学习能力、服务效率都变得更高；另一方面，跨组织的合作也更具可能。换言之，对律师来说，未必是在特定的组织当中才能形成更高的合作效率、更可靠的合作质量；

从人才梯队建设的层面看，律所组织培训、规划晋升等方式吸引年轻人的难度越来越高。此外，不少律所对年轻人招聘需求的减弱、培养意愿的降低等，也使得律师行业愈加让人觉得缺乏安全感；

而在管理效能方面，组织成本与律师收益之间的矛盾日益凸显。概括来说，组织管理的成本属性扩大，律师对管理背后的支持属性认同度降低；

伴随着客户高频通过 AI 寻找法律服务供应商，使得组织的品牌识别度也在弱化。

律所管理者们需要自问：我们在律所层面投入的 AI 建设，有没有增强律所竞争力？AI 的能力除了长在个人身上，能不能也长在组织身上？

管理者们应当意识到，律所如果不重构流程、知识、分配、人才培养，AI 带来的不是组织进化，而是组织空心化。大家需要思考，如果 AI 让优秀的律师越来越能独立完成工作，那么，他为什么还需要一家律所？

让一切都回到第一性原理：一家优秀律所存在的理由，其重点不再是提供办公室、品牌、人员、行政支持，而是让一个优秀的人加入之后，获得他单独无法经济地获得的能力、机会和复利。

落到实处，可以怎么做呢？卫新律师给出三条建议：

1. 建立"两本账"。一本是业务收入账；一本是组织贡献账。卫新律师说："如果只奖励创收，组织就只会长出销售能力；如果不奖励沉淀，AI 就只能长在个人身上。"不能一边要求长期主义，一边只用当期创收评价所有人。

2. 不要全所 AI 化，先改造 1-2 个真实工作流。全员、全流程同时改变，意味着巨大的学习成本、迁移成本和抵触。选择具备高价值、高协同、高重复、长期复利价值的场景，打造"灯塔项目"，更有落地性。

3. 建立生产力中台。不能让业务律师一边办案，一边自己改造组织。中台要承担两件事：

（1）独立知识萃取能力——把散落在个人身上的经验，沉淀为组织资产；

（2）深化生成环节的纵向分工——让组织承担流程与质量控制，律师专注判断与决策。

萨特说：“人无非是自己行动的结果。”我们选择建设什么样的组织，本身就是一种价值观。创新可能失败，组织变革甚至比技术创新更容易失败。但是，“我们必须想象西西弗是幸福的。”

星瀚即将迎来 16 岁生日，一路走来，坚持做“热爱法律的技术派”是星瀚不变的价值观。共享、校准、复利，这是行业同仁可以共创的组织价值，我们愿意与志同道合者更多链接，探索更多可能。

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