私域的用户量越来越大，但是销售额上不去，甚至还往下掉，怎么办？
最近一个私域负责人跟我讲，他们正面临的问题。
我想起几年前，一位企业负责人找到我，聊起同样的问题，当时他也感到很头疼。
当时，他们已经积累了数十万私域用户，销售额卡在千万，2年都没有明显增长。因为私域体量还在涨，企业增加运营人员、加强社群维护，投入了不少精力和成本，用户活跃度反而越来越低。
负责人很纠结：继续加人，不知道投入什么时候能收回来；不加，这么多用户也总不能放着不管。
因为之前参加过我的培训，他找到我，希望一起想想办法。
今天再看，当年私域先行者们遇到过的问题，依然值得今天老板思考。企业有了用户，也买了工具，但下一笔预算应该投在哪里？继续拉新、加人、做活动，还是先看看，现有客户究竟有没有被经营好？
随着私域用户数量扩张，企业更需要回答：用户贡献的价值，能不能覆盖持续增加的经营成本？
数十万用户，不能平均用力
我跟他深聊分析以后，我发现，他们虽然拥有数十万用户，运营上却基本采用差不多的方式。
加了微信，就定期发消息；进了社群，就有人维护、组织活动、推送促销。用户越多，需要投入的人力和精力也越多。
但这些用户，对企业的价值一样吗？这是我的直觉反应。
有些客户一年购买很多次，对品牌非常认可；有些只是偶尔购买；还有一些可能只在促销时买过一次，之后就很少互动。
如果投入差不多的资源维护所有人，团队很容易忙得不可开交，真正重要的客户却没有得到足够的服务。
我当时跟客户讲：你们不能再用吃大锅饭的方式经营私域了。
继续增加人手，或许能多做一些活动、多跟进一些客户。但经营方式不改变，成本压力还会继续增加。
为了验证我的判断，我让他从微商城拉出过去一年贡献订单的用户的数量。果不其然，他们不到5%的私域用户贡献了近90%的销售。他自己都吃了一惊。
看到这个数据，我会思考一个问题：剩下95%的用户是不是没有价值？还是说价值没有被激活挖掘？
这些我可以后面再去分析。现场，我给他的第一个建议是：先不要急着扩大团队，重新看看这些用户，哪些人值得投入更多资源去经营。
让客户有理由持续选择你
我建议他们继续按照私域运营五步法激活老用户。但是，我让他尝试升级到超级用户经营，有两个具体原因。
第一，企业已经积累了一批认可品牌、持续购买的老客户。
第二，产品SKU比较丰富，客户有增加购买频次、购买更多产品的空间。
当企业具备一定的用户基础，也有继续满足需求的产品条件。接下来，要找到一批高价值、高潜力客户，给他们更充分的购买理由和更好的服务。
他问我怎么找？我采取的抓手，是付费会员。
付费不代表一个人天然就是超级用户，但愿意购买会员资格，可以作为识别和培养潜在超级用户的一个信号。
问题是，用户为什么愿意付这笔钱？
当时，我们围绕生日关怀、售后保障和配送便利等方面，设计了5项会员权益。
这些权益看起来并不复杂，但设计时最要考虑：对经常购买的客户来说，它们能不能减少顾虑、增加便利，让他觉得持续选择这家企业是值得的？
会员权益不在于列了多少项，而在于用户能不能在持续购买中，真实地感受到价值。
因为，每项权益都有交付成本。用户觉得值得，企业也要能够长期承担，这套关系才有可能持续。
有了这样的机制，企业可以把更多深度服务资源，投入到愿意建立长期关系的客户身上。而其他用户则通过标准化内容、服务和活动继续保持连接。
我之所以这么做，也是希望企业在运营层面，刻意创造私域用户和超级用户之间权益的差异，让购买频次更高、需求更多的客户，看见升级会员能够多获得什么。对原来私域用户也是一种向上筛选和吸引。
先做小规模试点，再扩大投入
方向确定后，我特别提醒他，不要一开始就想着大规模招募会员。
用户愿不愿意付费？权益有没有吸引力？承诺的服务能不能兑现？当时都需要实际验证。
所以，我们先从一小批老客户开始，验证付费意愿和权益吸引力，再根据反馈分批扩大。
当时最重要的，不是一下招募多少会员，而是先确认：用户愿意付费的东西，企业能不能持续交付。
有人买会员，只是第一步。接下来还要看：用户用了权益是否满意，是否继续购买，团队能否兑现服务，成本能不能承担。先小范围跑通这些，再扩大投入，才有依据。
我给他一个重要建议：增长不能只有一个最终目标，还要知道，每走一步，需要看到什么结果，才能继续投入。
后来，随着超级用户业务发展，我又建议他们完善会员管理系统。
因为会员越来越多以后，资格判断、权益管理和服务跟进，如果仍然依靠人工逐个处理，就会再次遇到效率问题。
先把会员生意跑起来，再把需要反复执行的规则交给系统。
用户可以方便地查询和使用权益，团队减少重复操作，把时间留给真正需要沟通和判断的事情。
这也是后来我从私域辅导咨询，升级到用户数字化的起点。无数据，不运营啊。
超级用户业务，逐渐做出了规模
第一年，这家企业从原有私域用户中，逐步积累起一批付费会员。
第二年，会员规模继续扩大。仅超级用户业务的年度销售额，就超过了调整前整个私域业务的年度销售额。
这是不同阶段、不同业务范围的比较，我不能把全部变化都归因于会员策略。但它说明，原有客户中，确实存在值得进一步经营的购买需求。
真正发生变化的是：企业开始围绕高价值客户设计服务、配置资源，而不再围绕所有用户平均安排运营动作。
原来，更多用户意味着更多群、更多消息、更多人力。后来，企业开始考虑，哪些关系值得深入经营，提供什么价值能够促进持续购买，以及怎样把服务稳定地交付出来。
当然，超级用户也会流失。成为会员，不代表以后就会一直购买。
权益是否有吸引力，服务是否可靠，产品能否继续满足需求，都需要持续检查。筛选只是开始，长期经营才是后面的工作。
再后来，当时跟他一起的同行经历疫情、经济周期都掉队，甚至不干了。他们还继续发展。今年我又给他提供私域运营的AI工具、AI客服系统，也是陪着他们一步步探索下一步怎么做。
从这家中型企业身上，我感受到陪伴成长的乐趣，也感受到自己的专业被重视。对我来说，能够持续参与一家企业的变化，看着当年的建议一步步落地，是做咨询很有成就感的部分。
这是在服务一些百亿企业身上无法获得的体验。在行业巨头眼里，我们只是个乙方，拿钱办事，甚至拿钱背锅。
下一笔预算，应该投在哪里？
今天，企业有更多工具触达客户，但老板仍然要决定，哪些事情值得投入。
如果你的企业也积累了数十万用户，团队越来越忙，复购和利润却没有明显改善，在继续增加人员和预算之前，不妨先检查三个问题。
第一，谁在持续创造价值？
现有用户中，哪些人在持续购买、贡献利润？哪些人有进一步购买的潜力，却没有得到合适的产品和服务？
第二，团队的时间花在哪里？
是在重复推送促销、完成加好友和群活跃指标，还是在解决影响重要客户复购的问题？
第三，新增投入怎样验证？
准备增加的权益和服务，用户是否需要？扣除交付成本以后，企业是否还有合理回报？能不能先通过小范围试点，再决定是否扩大？
这三个问题，往往比再选一个工具、再招几个运营，更值得老板先想清楚。
有时候，新的增长机会就藏在现有客户里，缺的是发现它、验证它，再把它持续经营好的能力。
这也是我现在做用户增长培训和咨询时，更愿意与老板一起深入讨论的事情：先找到值得解决的经营问题，通过小范围试点验证，再决定怎样扩大投入。
同样一批用户，经营方式不同，最后的结果可能完全不一样。
如果你的企业也遇到类似情况：用户积累了不少，团队越来越忙，复购却迟迟没有起色，可以加微信qxhzl77702私信交流。
下一笔预算，到底该继续拉新、增加人手，还是先把现有客户经营好？ 这也是我在用户经营诊断、团队培训和会员机制试点中，帮助企业一起回答的问题。