今天不聊虚的，就跟你掏心窝子聊几句。
前阵子一位做实体起家的老兄约我喝茶，一坐下来就叹气：公司盘子不小，人也不少，账上利润却一年比一年薄，新项目推一个黄一个，团队像被抽走了魂，老板越忙越乱。他问我，这局该怎么破?
我放下茶杯跟他讲：你这不是运气不好，是公司长到一定体量之后，撞上了每个组织都要撞的那堵墙。墙那边没有捷径，只有七件事，一件一件去做，缺一不可。
这七件事，我今天原样说给你听。能听进去一半，你的公司就有救。
第一件事：砍。把不赚钱的业务，当垃圾一样扔出去。
很多老板有个通病，就是舍不得。这个业务跟了你好几年，那个项目当年救过公司，这块业务的老臣子鞍前马后……于是什么都不敢动，什么都留着，最后公司被这些"旧感情"拖到窒息。
你信不信，一家公司百分之八十的精力，常常花在只贡献两成利润的业务上。你天天忙着救火，救的都是那些早该死掉的火。
真正把事看透的老板，第一刀就砍在这些人身上：毛利长期为负的，砍;需要你天天盯着才能活的，砍;三年做不出规模还要不断加钱的，砍。砍完你会发现，账上突然多了大把现金，团队突然没那么累了，连空气都清爽了。
增长遇阻的第一层原因，从来不是市场没机会，而是你把力气浪费在了不该浪费的地方。舍得，是老板必修的第一课。
第二件事：盯死现金流，把"纸面富贵"打回原形。
我见过太多公司，报表上利润好看得不得了，结果银行一断贷，三个月就瘫在地上。为什么?因为那些利润都在应收账款里、在库存里、在烂尾项目里，没一样是能花的钱。
增长遇阻的第二堵墙，就是现金流幻觉。老板要养成一个习惯：每周不看利润表，只看一件事——账上还能活几个月。收入是假的，利润是算出来的，只有现金是真的。
接下来半年，把所有回款周期长、垫资重、话语权全在别人手里的生意，要么改条件，要么直接停。宁可少赚，也不能被拖死。现金流是你的氧气，断氧五分钟，什么宏图伟业都没了。
第三件事：重排将帅，把不合适的人请下车。
公司长不大的第三个原因，藏在你的核心团队里。很多老板身边那批人，跟了他十几二十年，忠心耿耿，但能力早就到顶了。市场变了，打法变了，他们还拿着老地图找新大陆，怎么找得到?
这时候老板要狠得下心。忠心是情分，能打仗是本事，情分不能当饭吃。把你那条业务线的负责人挨个过一遍：谁还配得上这个位置，谁已经跟不上趟了，心里要有本账。
别怕换人伤和气，也别怕一时动荡。一个坐错位置的将，毁掉的是一条线、一片市场、一整年的窗口期。舍得换掉跟了自己十年的老人，这刀下去不是无情，是公司还愿意往前走的态度。人对了，事自然就对了。
第四件事：把客户重新分层，死磕那百分之二十。
增长不是撒胡椒面。很多人做市场，恨不得把所有人都当成客户，结果谁也没服务好。真正赚钱的公司，永远是那百分之二十的大客户，养活了剩下百分之八十的营收。
你现在要做的，是把你的客户名单翻出来，认认真真排个序：谁是给你贡献最多利润的，谁是真正跟你一路走过风雨的，谁只是偶尔来薅羊毛的。然后，把所有资源、所有最好的服务、所有老板本人的时间，全部押在那一小撮人身上。
别贪。押对二十个大客户，比做一万个散客都值钱。这年头生意难做，但忠诚的、优质的老客户永远不嫌多。你把他们伺候到离不开你，增长就稳稳当当落了一半。
第五件事：换打法，别再用老一套撞市场。
很多公司做不起来，是打法老掉牙了。别人都在线上做内容、做私域、做口碑，你还在等客户上门、靠关系、靠酒桌。这已经不是勤奋能补回来的差距，是认知的代差。
董事长这个位置，不是用来干活的，是用来定方向的。你现在最该做的，是亲自去趟一线，看看你的客户到底在哪儿、被谁抢走了、用什么方式抢走的。然后，把过去三年那一套管用的东西彻底推翻，重新设计一套新的获客和交付方式。
记住，公司不会自己老去，老去的是掌舵人的认知。你停止了学习，公司就停止了增长，这道理残酷，但真实。
第六件事：压成本，把每一分钱都花在刀刃上。
增长遇阻，往往是成本先失控。你看一眼公司的账本，是不是有很多钱花得稀里糊涂：无用的会议、没结果的团建、重复的岗位、撑场面的排场。这些不是成本，是漏血的窟窿。
老板要亲自下场做一件事——成本体检。把过去一年的每一笔大额支出拉出来，问一句：这笔钱，到底给公司带来了什么?答不上来的，明年全部砍掉。别小看这个动作，很多时候，省下来的钱比赚来的钱更值钱，而且来得快、来得稳。
成本控制不是抠门，是把有限的家底用在最关键的战场上。当你的成本线比对手低一截，你就有了在任何一场仗里熬到最后的本钱。
第七件事：造护城河，把公司从"生意"做成"资产"。
最后一件，也是最重要的一件：你现在的公司，是一桩生意，还是一项资产?生意靠你这个人撑着，你一旦歇了，公司就散了;资产则相反，离开了创始人，它依然能自己赚钱、自己生长。
增长遇阻的终极解法，是把公司做成一项离开你也能转的资产。方法就一条：把你脑子里的东西、手里的资源、跟客户之间的信任，全部沉淀成zhidu、流程、品牌和数据。别让一切业务都系在你一个人身上，要把它装进组织里，变成谁都带不走的家伙什。
当你做到这一步，你的公司才真正值钱。那时候，增长不是靠你逼出来的，而是它自己长出来的。
写到这儿，我想跟你再多说一句掏心窝的话。
我见过太多董事长，把公司当孩子养，当命根子护，恨不得事事亲力亲为。但你越是这样，公司就越长不大，因为所有的天花板，都是你自己画的。
真正的顶级操盘手，不是把自己累死的那个，而是把自己从具体事务里解放出来的那个。他做的事只有一件：定方向、押对人、断舍离。剩下的，交给系统，交给团队，交给时间。
这七件事，说穿了，就两个字：舍得——舍得砍业务、舍得换人、舍得下重注、舍得推翻自己。
你舍得，公司就得救;你舍不得，公司就永远在困局里打转。
那天喝完茶，那位老兄把茶杯一放，跟我说：听君一席话，我知道接下来半年该怎么过了。我笑了笑，没接话。因为我知道，道理谁都会听，但真正能下狠手把自己和公司一起重塑的老板，十个里头不见得有一个。
但愿你是那一个。
但愿你的公司，能从这个冬天，真正走到下一个春天。