母亲帕金森是一位图书管理员，她告诉儿子们人们永远不会从互联网上的人那里买书，这是一件好事。否则，我们可能就不会有Peapod这家典型的在线超市了，它服务于从波士顿到密尔沃基、从华盛顿特区到纽约长岛约26万名客户。早在1987年，托马斯·帕金森认为在网上卖书是件好事，但他妈妈可不这么想。
现年46岁的托马斯·帕金森（Thomas Parkinson）和他的哥哥安德鲁（Andrew，大他两岁）都对杂货行业有所了解；两人都在宝洁公司（Proctor & Gamble）从事过销售和营销工作。安德鲁还曾在卡夫食品（Kraft foods）工作过一段时间。托马斯大学毕业后获得了计算机学位。
他们也很了解许多人所保持的“纽约分钟”式的快节奏生活。那些双收入家庭时间紧迫，且不太愿意每月两次以上去超市里逛货架，他们很乐意支付少量费用，让他人代为采购并送货上门。
然而，Peapod.com 的发展历程以及帕金森兄弟如何开始在网上接受杂货订单的故事，则要复杂得多。
这要追溯到互联网仍属于学者和军人的游乐场的时代。那是一个普莱迪吉（Prodigy）和康懋达（Commodore）等名字随处可见的时代，调制解调器、300 波特率和电子公告板系统（BBS）等词汇也是当时用语的一部分。这也涉及两位感到有必要弄清楚下一次繁荣浪潮将把人们带向何方，以及自己该如何谋生的兄弟。
托马斯·帕金森：我的兄弟安德鲁当时正在完成他在美国奥运帆板队的服役期，而我正处于“寻找自我”的阶段——正和朋友们环游世界。我和安德鲁一直在关注商界，试图弄清楚90年代会带来什么。在我外出期间，他找了一份在达美乐送披萨的工作，同时研究各种商业利基市场。每次我到达世界各地的美国运通办公室时，都会收到安德鲁寄来的包裹，里面装着更多的研究成果。很快，我的背包里塞满了文件和宣传册等材料。其他朋友对此觉得非常有趣。
他最感兴趣的想法是配送披萨和视频录像。与此同时，他在伊利诺伊州南部一家公司找到一份工作，帮助在电视上安装带有芯片和调制解调器的特殊设备，以实现互动式电视功能。当他向我提到这一点时，我说我们可以用这种技术来做披萨和视频配送。接着我们开始思考整个在线世界。
托马斯做出这一转变并不困难。在学校短暂 stint 于 P&G 之后，他经营着一家软件公司，该公司基于他自己为高管招聘机构开发的搜索软件。年轻的帕金森开始思考和谈论人们使用个人电脑和调制解调器，并通过电子公告板系统在线订购产品。
托马斯·帕金森：然后我们开始考虑开设一个在线商场并销售商品。当时情况并不活跃，只有公告板和一些互动内容，但没有人真正在做电子商务。我们考虑过在线商场，并设想每个商场都有一家杂货店租户。如果我们能让人们配送杂货，就可以向他们销售其他商品，还可以让一些供应商投放广告——这样我们就能赚钱了。
兄弟俩对成为无需实体商场的“商场商人”的前景感到兴奋。网上杂货部分尤其令人激动。因此，作为家庭中研究者的哥哥决定进行一些测试。
托马斯·帕金森：安德鲁做了一个简单的测试。他自己在杂货店里购物，跑了一圈只花了15分钟。我们将最初的商业模式建立在15分钟内完成一次购物的基础上。我不敢相信我们错得有多离谱，更不用说我们没考虑到的运输问题了。无论如何，我们开始完善这个想法，并决定这可能就是我们要做的方向。我们讨论了可以在商场里卖什么，我认为可以卖书，但我当图书管理员的母亲说没人会网上买书。所以我们决定做杂货业务。
托马斯和安德鲁着手制定一份可以向投资者、供应商和客户推销的商业计划。他们筹集了2.5万美元，主要来自亲友，托马斯开始开发使系统运行的软件应用。
托马斯·帕金森：老实说，没人知道我们在说什么。我父亲说：“我不知道这些家伙在搞什么，但他们是我的儿子，所以我必须加入。”我们把公司命名为Peapod，因为它与绿色果蔬商、新鲜蔬菜的概念有些契合，然后我们准备了一份精美的演示文稿，前往芝加哥的多米尼克食品公司，他们问：“这是什么？”最终，他们说有兴趣了解。
托马斯和一名雇佣的程序员认真投入编写使系统运行的软件，到1990年7月，他们完成了工作，网站正式上线。订单发送至 Peapod，然后有人负责采购订单商品，有人负责配送。兄弟俩与 Jewel Foods 达成协议，同意在 Jewel 门店采购订单商品，以换取访问其电子定价系统的权限。这确保了线上价格与店内价格完全一致。第一笔订单于1990年7月15日到来。
托马斯·帕金森：我们的第一位客户是来自Zenith的杰里·珀尔曼，我们从那第一笔订单中学到了很多。我负责采购订单，我兄弟负责送货。他订购了25瓶1升装的健怡可乐，然后我兄弟将货物送到这家带有安全门禁的大型企业。唯一的问题是，我采购的是无咖啡因可乐，而他想要的是普通健怡可乐。就在那一刻，我们意识到这是一门艰难的生意。
经过每天推出新课程六个月的运营，Peapod团队吸引了约1000名客户。大多数客户每月购物几次，每笔订单花费约150美元。像安德鲁在担任达美乐披萨司机时那样辛勤工作的跑步者负责购物和配送。这完全是自力更生、白手起家的模式。
托马斯·帕金森：当时没有可遵循的模式；我们只是边做边摸索。为了吸引客户，Jewel允许我们在店内分发传单。如果有人联系我们但没有调制解调器或不知道如何连接，我就去他们家里安装调制解调器并教他们如何使用。我想在早期阶段我大约安装了500个调制解调器。那是一段非常草根且亲力亲为的经历。
但这一模式奏效了。伊利诺伊州埃文斯顿等科技孵化器中时间紧迫、双收入的专业人士家庭热爱这一概念。Peapod的概念扩展到其他市场。公司随之成长。1996年，《Inc.》杂志称Peapod是美国增长最快的500家公司之一。
托马斯·帕金森：我们将业务扩展到有50家零售店供我们采购，随后我们意识到这种模式是错误的，因为我们无法再规模化扩张。那时我们意识到必须转向仓储模式。我们拥有庞大的运营规模，但既没有库存，也没有仓库，更没有自己的门店。我们当时仍沿用达美乐的模式，导致门店超负荷运转，缺货率高达10%。这是我们唯一的真正痛点，而解决这一问题的唯一方法就是建立我们自己的设施。
在前八年采用“达美乐模式”期间，Peapod的年销售额增长至约6500万美元，利用司机自己的车辆，从Jewel Foods及其他合作商店采购商品。如今，重塑公司的努力让帕金森夫妇忙于应对。他们建立了仓库，并发展了实体业务部分，以支持Peapod日益增长的在线活动。
托马斯·帕金森：那是一段非常痛苦的时期。我们刚刚上市，艰难地经历了公司的重塑，董事会认为我们应该聘请一位摇滚风格的CEO、一位大明星。我们聘请了他，同时我们正在敲定1.2亿美元的融资。就在CEO入职当天，他生病了无法工作，随后辞职。融资被撤回，我和我兄弟面面相觑，问道：“我们该怎么办？”最后我兄弟说：“你负责人员管理，我去找钱。”
Peapod挺了过来。安德鲁与荷兰大型超市集团Royal Ahold达成协议，收购该公司51%的股份，并任命马克·范·格尔德为首席执行官。
在经历了一个没有成熟模式且几乎失控式增长的业务起步阶段，熬过互联网泡沫破裂，并在竞争激烈的杂货行业中奋力拼搏后，帕金森积累了一些宝贵的人生经验。例如：
托马斯·帕金森：善待你的客户和员工。要明白你永远不会处于自动驾驶状态。你必须时刻担忧竞争，每天都要调查客户，衡量你的绩效，并密切关注所有细节。现在，我承认我不再像当初在客户家中安装调制解调器、穿着Peapod服装以及在CompUSA停车场分发宣传册时那样拼命工作了，但公司永远不会进入自动驾驶状态。
Peapod两位创始人的未来展望？密切关注业务；确保服务器运行快速，购物体验快捷、愉快且安全；确保库存符合客户需求，并保持灵活性和响应能力。
想知道这个家庭的秘密吗？妈妈从亚马逊购买书籍。