在佛蒙特州的绿山地区，流传着许多传说。
例如，就有伊桑·艾伦及其“绿山男孩”的传说——他们是为爱国不惜一切的勇士，尽管行事略显粗犷。他们的传奇故事中还包含了对纽约提康德罗加堡的“夺取”。艾伦带领83名队员，本尼迪克特·阿诺德随行，有一天敲响了堡垒的大门，呼叫英军指挥官，要求交出堡垒钥匙。上校最终屈服，一场革命由此拉开了序幕。
如今，佛蒙特州又有了另一个传说——确切地说是在韦茨菲尔德。在这个故事中，一个叫鲍勃·斯蒂勒的人经常光顾一家小型咖啡烘焙店买咖啡，并且对每一口都爱不释手。他如此喜爱这里的咖啡，以至于提出买下这家店，并投资该项目，让全世界的人都有机会品尝到与他在佛蒙特州喝到的同样美味的咖啡。
这家小小的咖啡店如今已发展成为一家年营收达1.89亿美元、公开上市的公司，并在全球咖啡界占据重要地位。其超过6,000万美元的收入来自在线销售。
斯蒂勒和他的“绿山男女”（一群更加精致但同样敬业的团队）在水bury（佛蒙特州）建立了总部，树立了良好的声誉和坚实的实体业务基础。该公司对产品品质有着坚定的承诺，并秉持一贯的社会良知，自称“致力于以平衡经济目标与当地及全球社区的环境和社会影响的方式开展业务。”
虽然绿山的传说充满浪漫色彩——“一个人为了全世界买了一杯乔（咖啡）”，但其背后的商业故事同样引人入胜。Ken Crites是公司消费者直售部门的负责人，在过去三年里成功引导这家在互联网时代之前的公司穿越多渠道消费者直售销售的迷宫。他分享了该公司的一些见解：这家公司与巨头星巴克正面竞争，销售的咖啡豆数量足以掩埋一座小城。
优质咖啡概念的商业模式可行性
首先，我们想知道在竞争极其激烈的市场环境中，Green Mountain概念或任何优质咖啡概念为何能成为一种可行的商业模式。
Crites：50到75年前的超市咖啡品质相当不错，但多年来却每况愈下。一些人们熟悉的大品牌开始越来越多地用较便宜的罗布斯塔豆替代更优质的高端阿拉比卡豆。这种变化历经多年，因此大多数人没有注意到每年微小的改变，但结果表明他们提供的咖啡品质相当低劣。因此，当Bob和这里的创始人发现一家使用100%阿拉比卡豆并采用新英格兰浅焙方法的工厂时，他们看到了可以推向全国的产品。
差异化竞争与合作伙伴关系
PeC：鉴于Bob Stiller所看到的市场潜力和质量优势，您仍然处于一个高度竞争的领域。
Crites：没错。诚然，有星巴克，然后才是其他所有人。在某些方面，星巴克鼓励人们愿意为一杯咖啡支付更高的价格，这在一定程度上帮助了我们。但我们已经存在了25年，且不拥有自己的零售渠道，这是星巴克与我们之间的重大区别。他们在西雅图的中央总部运营一切，而我们非常注重合作伙伴关系。我们在农场或源头层面与像麦当劳这样的公司建立伙伴关系，后者现在在其门店中销售我们的Newman's品牌。我们还与PBS等实体合作，他们通过销售咖啡为其公共广播系统筹集资金。
社会责任对商业模式的重要性
PeC：说到PBS，社会责任问题是Green Mountain的一个非常重要的议题。Green Mountain的社会良知并非秘密，您在这一领域投入了大量精力和资金。这对整体商业模式有多重要？
Crites：第一，就激励员工而言，它让我们所有人都有所启发。我们的社会责任有助于帮助人们在合作伙伴关系中信任我们，并且我们确保尽可能多的咖啡获得公平贸易认证。这对供应我们咖啡豆的农民大有裨益。提供一杯好咖啡是业务中的必备条件，但随后你如何让自己脱颖而出呢？我们通过履行社会责任来实现这一点。
PeC：话虽如此，例如在网上的定价并不比竞争对手高太多。您如何在投入大量资源构建社会文化的同时，保持质量水平并在市场上维持合理的价格点？
Crites：非常好的观点。但毫无疑问，我们的一些善举有助于确保从供应商处获得更好的生豆咖啡。一个免于饥饿的农业社区能够专注于质量和生产，而不是担忧下一顿饭从哪里来。
线上渠道的发展历程与转型
PeC：Green Mountain是一家非常成功的实体企业，但您也将这种成功转化为了出色的网络存在感和销售渠道。Green Mountain最初是何时上线的？
Crites：您现在看到的网站是我们的第二个网站。第一个网站于1999年推出，而当前这个网站则于2004年9月上线。2004年的这次改版相比旧网站有了巨大的提升，正是它让我们被评为排名前50的零售网站之一。
PeC：2004年重新推出网站背后的考量是什么？
Crites：在90年代末和2000年代初发生了两件事，促使我们投资于多渠道、直接面向消费者的销售理念。首先，互联网蓬勃发展，人们越来越习惯于在网上购物，而我们也在Keurig单杯系统（K-Cup）上进行了大量投资。大约在2003年之前，我们将直接向消费者在线销售视为一件锦上添花的事，仅将其作为收支平衡的广告手段。当我们看到网上销售开始腾飞，并且知道Keurig产品也将大行其道时，公司决定投资于直接面向消费者的业务。这不再能仅仅是一种爱好。因此，我们的部门人员从三人增加到了十三人——也就是在那时我加入了团队。那时我们开始着手开发您现在看到的这个网站，并重新聚焦于我们的Cafe Express项目，即让消费者可以定期收到我们咖啡的服务。
PeC：所以你们把互联网从一个成本中心变成了一个利润中心。
Crites：没错，在直接面向消费者的部门，过去三年的复合年增长率达到了60%。
品牌整合与用户增长策略
PeC：你们已经拥有了一定程度的受众和客户数据库，但你们是如何让购买咖啡的大众意识到你们在网络上的新存在和意图的？
Crites：最初的步骤相当基础，比如每个人都在做的关键词竞价。但真正的不同在于，在此之前，我们将Keurig品牌视为一家完全不同的公司，拥有完全独立的网站。这很愚蠢。人们只想要我们的咖啡，并希望以适合他们的任何形式看到它。于是，我们将Keurig单杯冲泡系统和所有K-Cup产品整合到了网站中，并开始强调我们的俱乐部计划Cafe Express，这让所有人都更方便。正是在那时，销售真正开始腾飞。
PeC：我们知道你们销售了大量的单杯冲泡机，但可消耗品（K-Cup包装）在线上难道不是个大问题吗？
克里茨：我们通过网站、合作伙伴网站以及一般的商店和零售商销售大量此类咖啡机，但消费者随后会问：“我要去哪里购买K杯？”你知道这些机器最重要的特点是便利性，第二重要的是多样性（包括口味和类型的咖啡）。典型的杂货店没有足够的空间，我们也负担不起支付费用来储存所有35种口味或品种。因此，当人们开始在我们的网站上在线寻找这些K杯时，我们绝对必须做好充分准备。我们从8,000名Cafe Express会员增长到42,000名，他们通过在线方式获取他们的K杯。
Cafe Express忠诚度计划的价值
PeC：Cafe Express是你们版本的忠诚度或奖励计划。这对在线销售和直销有多重要？
克里茨：在我的部门中，这是首要任务。它是我们的俱乐部，也是产生回头客的一种方式。市场上有一些糟糕的俱乐部，你必须警惕试图从消费者那里短期榨取更多利益的行为。但是，如果你有一个高质量的产品和良好的服务，你可以建立忠诚度。但是，如果我们在消费者直销方面做错了什么，那么该消费者将不会喜欢你品牌在其他渠道中的表现。一些其他俱乐部有一种“烧掉并更换”的理念，但由于我们的咖啡在许多其他渠道中都有供应，我们不能这样做，也不想这样做。所以，我们做了很多好事，不仅在你加入时，而且全年都在进行。
客户反馈与满意度追踪
PeC：除了跟踪销售和俱乐部成员的活动外，你还做些什么来获取反馈或跟踪客户满意度？
克里茨：是的，我们是Bizrate调查的大粉丝，你可以在购买后参加这个调查。这并不仅限于咖啡；任何dot com都可以使用它——它是免费的。正如你可能想象的那样，我们从Cafe Express会员那里收到了很多反馈。我们刚刚对网站进行了一项可用性研究，这将告诉我们消费者对它的反应如何。
传统企业拓展线上渠道的经验分享
PeC：有很多成功的传统公司可能正在考虑进入在线销售渠道。你的经验教会了你什么，可以分享给其他人？
克里茨：我们的经历引出了一个问题：“与你们已经做的事情相比，你们将在网上提供哪些独特的体验？”如果你只是复制你的线下运营，那么它只是在某些地方没有商店的地方稍微长一点的臂膀。我认为你必须提出一个独特的产品，那就是我们的俱乐部体验和你可以在线获得的非常广泛的K杯种类。你在网上要做些什么是你不在线下做的？你不能重新发明轮子——它仍然必须符合你的商业模式——但我认为它不能与你的线下体验相同。如果你能提供一个独特的产品或更广泛的 assortment 或24/7的服务，而这些是你在线下没有的，那么它可以非常盈利。
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Green Mountain Coffee Roasters 是一家上市公司（纳斯达克股票代码：GMCR），由 Bob Stiller 于 1981 年创立，他至今仍担任首席执行官。该公司 2006 年的收入约为 1.89 亿美元，其中在线收入为 6300 万美元。