在经济形势最好的时候，经营一家企业就充满挑战，而在经济衰退期间则更是格外艰难。NearbyNow的CEO Scott Dunlap对此深有体会。NearbyNow成立于2005年，旨在为那些在线浏览但在线下实体店购物的消费者简化购物流程。这家企业在经济衰退之前一直展现出稳健的增长势头。正是在那时，Dunlap和他的同事们不得不重新思考他们的商业模式。在这次“快速问答”中，我们采访了Dunlap，请他分享这段经历。
Practical eCommerce：在过去几年里，你的企业经历了巨大的变化。你能谈谈NearbyNow目前从事的业务以及你们合作的对象吗？
Scott Dunlap：当然可以。我们将NearbyNow开发成一种技术和服务平台，帮助你在购物中心寻找商品。我一直想象着，如果能带着手机走进购物中心，或者走到一个信息亭前，输入我正在寻找的商品，然后查看哪些商家有符合我尺码的商品以及哪些正在打折，那该多好。
大约两年前，我们开发了这项技术，并在美国数百家购物中心推出。一切进展顺利，直到经济衰退到来。首先，许多购物中心开始破产。同样，我们的大多数零售商也大幅削减了营销投入。
在那段时期，我确实不确定公司未来会走向何方。但就在同一时间，我们推出了一些实验性产品，帮助人们从杂志中查找商品。这项业务迅速蓬勃发展。如今，NearbyNow 为品牌、零售商和杂志开发 iPhone 应用程序，帮助读者在杂志和目录中找到相关商品。
PeC：谈谈你作为CEO在那段时间的心态。
Dunlap：从一家业务繁荣、增长迅速的企业，到怀疑自己是否还有生意可做，这个过程只用了大约45天。我们意识到，要让这种商业模式恢复到两个月前的状态可能需要数年时间。但其中有一个亮点，就是我们曾经的一个小副业项目，它持续发布一些关于移动购物者购物频率和转化速度的基本数据，让我们意识到这里存在某种非常独特且不同的机会。因此，真正的问题变成了：“我应该将公司定位向左转140度，去追求这个机会吗？”
PeC：你是如何做出这个决定的？你本可以直接放弃。
Dunlap：我们有一些外部投资者，所以我们与他们进行了一次非常坦诚的对话。他们给了我们30天的时间，让我们去考察这个其他副业项目是否足以支撑起整个业务。我们花了很多时间与使用应用程序的消费者、杂志以及在该应用中投放广告的商家进行非常坦诚的交流，并很快得出结论：现在是建立这样一家公司的完美时机。
我觉得特别艰难的一部分是：解雇大量现有客户，退出旧业务，终止与合作伙伴的关系，并关闭我们正在运营的购物中心网站。然后，与我们曾倾力打造成功的零售商沟通，直接告诉他们我们将退出这一业务。
PeC：从这个过程中，你学到了什么关于适应性的经验？
Dunlap：我非常感激的一点是这里的团队。NearbyNow对最终目标有着坚定的信念。在任何时候，你都应能掏出手机，找到身边任何你想要的产品。因为我们知道自己拥有独特的东西，并且真正解决了消费者的根本需求，所以当事情看起来岌岌可危时，我们能够稍微放松一些。
另一部分是，当你的直觉告诉你这是正确的战略调整时，千万不要犹豫。你需要做出许多艰难的决定。越早做出这些决定，就越能解放公司，使其朝着正确的方向前进。
PeC：你提到你对周围的人非常坦诚。
Dunlap：是的。招聘员工时，重要的是让他们明白公司将保持开放和诚实的沟通方式，并且你招聘的是能够接受这类信息的人。由于我们是一家处于早期阶段的公司，因此我们在过程中不断摸索哪些做法有效、哪些无效。这无疑让我的工作轻松了许多。毫无疑问，你不会觉得自己在蒙蔽任何人；如果你有什么事情让你夜不能寐，也不必等到找到答案才行动。你可以召集团队，征求他们的意见。我非常喜欢这种风格。