商家往往在创业时投入大量心思，却在退出时考虑不多。制定合适的退出策略可以让商家更有效地出售企业，同时减轻过程中的情感负担。
我们最近与戴尔·特拉克斯勒（Dale Traxler）交谈，了解他出售自己企业的经历。在十年间，特拉克斯勒和他的妻子辛西娅（Cynthia）购买、建设并最终于2012年3月出售了Beaded Impressions——一个由四家独立珠宝相关商店组成的家族企业。
特拉克斯勒长期以来一直在Practical eCommerce上撰写博客，题为“Evolving eBiz”。在出售Beaded Impressions之后，他现在担任特约编辑。
访谈实录：Beaded Impressions的十年收购与出售历程
《实用电子商务》：你拥有Beaded Impressions多长时间？你何时收购它，又何时出售它？
Dale Traxler：“我们在2002年2月收购了它。那是一个名为ABeadStore.com的小型网站，已有一定人气。当时竞争并不激烈，这是一个以非常公平的价格进入电子商务领域并尝试发展业务的好机会。讽刺的是，我们在2012年3月1日出售了它，距离我们购买它几乎正好10年零1个月。”
PEC：你把公司卖给了谁？
Traxler：“我们把它卖给了一个创建了新实体的绅士。他的意图是大幅扩大业务规模。他对进入电子商务领域感兴趣。他将此视为增长的平台，并进行了投资。”
PEC：是由个人买家而非大型公司类型买家收购了该企业。
Traxler：“确实如此。”
PEC：你们是否一直计划进行为期10年的退出策略？
Traxler：“最初，我们更多考虑的是七年战略。我们按照这一路径运营，直到2008年经济衰退来袭。这使我们的轨道偏离，我相信也影响了其他许多电子商务企业。”
PEC：你们为什么出售它？
Traxler：“出于多种原因，其中一些对其他企业主来说可能很熟悉。Cynthia（我的妻子）和我喜欢构建事物、建立企业和流程及组织。我们从未设想过在企业达到一定规模后亲自管理日常运营。当企业从初创阶段发展到更具组织性和成熟度时，通常需要引入不同的领导层。”
“我们当时处于这样一个阶段：两人都需要领导层的更替来管理一个更大的组织；同时，我们的增长也到了一个关键点，必须再次加速发展。每家公司都会经历不同的阶段。我们当时所处的阶段让我们觉得，需要增加大量产品，以提升收入流，从而支撑我们所采用的成本模式。而这将要求我们筹集更多资金。如果继续下去，我们将不得不做出另一个5到10年的企业承诺，而我们最终决定是时候另谋出路了。于是我们着手开展下一步计划，并将企业交给了他人。这对买家来说是一个理想的情况。”
企业架构、运营模式与出售时的规模
PEC：请描述一下你们企业的架构、使用的平台、运营模式，以及在出售时企业的规模。
Traxler：“去年我们为全球的约12,000名客户提供服务。其中许多是大多数网站所认为的零售消费者，尽管我们拥有一个庞大的珠宝设计师批发客户群。在繁忙的月份里，我们处理了大约2,000个订单。我们的产品线和客户基数相当可观。经过10年的积累，建立了大量的客户忠诚度。”
“我们的人员编制很小。全职员工只有几个人，其余是兼职人员，人数根据业务量而定。因此，我们拥有强大的基础设施，能够加以利用，而不必雇佣大量员工。”
“我们主要销售珠宝用品。最初以珠子作为起点，但随着业务发展，我们逐步增加了更多珠宝配件，如固定和串接材料等。因此，我们的目标客户是制作珠宝的人，无论是出于爱好、手工艺还是专业目的。”
PEC：你们自行持有库存并履行订单吗？
Traxler：“确实如此。我们采购并管理所有商品的库存，并自行完成所有订单履行。在我们的生命周期中，SKU数量在3,800到5,000之间波动。”
Beaded Impressions的首页。
出售流程、估值确定与交易细节
PEC：这一切都发生在您所在的科罗拉多州博尔德市。能否请您向我们描述一下企业的出售流程？价格是如何确定的？您是否提前收到了款项？
Traxler：“如果任何人考虑出售自己的企业，需要考虑许多因素，希望您能提前思考这些问题。实际上，我们在多年前开始这项业务时就已经考虑过退出策略。”
“作为退出战略的一部分，我们重点投资的一个关键要素是强大的基础设施。我们认为，需要将企业发展到一个程度，使其真正成为一个‘交钥匙’式的企业，可以卖给其他企业主；其流程足够健全，其他人可以学习掌握；供应商关系已经建立；基础设施能够管理客户关系，并拥有支持客户、供应商等各类事务所需的全部数据。这就是为什么我们投资了NetSuite这一托管电商平台。我们早已开始思考退出战略，并且清楚我们可以将估值指向超越单纯现金流或卖家可自由支配收益（有些人称之为SDE）的核心价值。”
去年五月，我和妻子在讨论如何获取更多资金以大幅扩展业务，我们都表示：‘那并不是我们想要的，所以让我们想办法卖掉这个庞然大物。’在许多情况下，人们会看向竞争对手，认为那是进行收购最合理的地方，但我们觉得那是我们最不想去的方向，因为那里的估值会最低。我们从同一批人那里采购。大家都互相认识，我们并没有看到我们所在领域的任何供应商有通过收购来增长的意图。我们从未见过这种情况发生，我们认为这并非一个可行的选择。
于是，我们决定聘请一家商业经纪人。我们联系了 BuySellEbiz。我们决定不自己全权处理，因为整个过程将非常复杂。你知道的，筛选合格的买家、评估他们的资金状况——让卖家自己去完成所有这些工作是非常尴尬且困难的。最终我们选择了 Manny Shah，他实际上为 Practical eCommerce 撰写博客，并且专门代表电子商务企业。我们花了一些时间与他讨论他的流程以及如何进行估值。然后，我在整个七月——字面意义上的整整一个月——进行了多次迭代，编写了一份关于出售我们业务的招股说明书，以及一份极其详细的运营指南，我们将在推进交易的过程中提供给潜在买家。
我最终形成了一份约40页的招股说明书，以及另一份篇幅相当的文档，其中包含了详细的运营信息。这在过程中成为了巨大的差异化优势，因为我们非常透明，并且在前期做了大量的书面准备工作，而不是不得不与每一个潜在的买家逐一沟通。我们在八月的某个时候正式进入市场。
至于估值本身，Manny 做了大量研究，由于他只销售这类企业，他对当前市场的销售比率有很好的把握。不幸的是，情况并不太理想。目前的市场比率大约在年现金流的1.5到3倍之间，这也称为“可自由支配收益”。在我们的过程中，我们最终达到了该区间的较高一端，但在几年前，这一比率通常是可自由支配收益的5到6倍。我们所关注的是证明卖方可自由支配收益的合理性，并论证较高的销售比率的依据，因为我们的业务比许多其他运营更具“交钥匙”（即 ready-to-run）特性。
PEC：所以那个范围是基于企业的现金流，估值范围是年现金流的1.5到3倍。您是这个意思吗？
Traxler：“是的，三倍是在我们八月刚开始时的市场最高点。虽然有很多阻力，但我们保持耐心并坚持了下来。到了今年一月初，我们实际上收到了来自不同类型买家的三份书面报价，包括不同类型的交易方案，然后我们必须从中筛选出对我们风险最小的买家，因为如今几乎没有人会全额支付现金购买企业。我们收到的任何交易方案都包含某种形式的盈利返还或延期支付条款。因此，您需要评估这种可能性以及他们报价的价格等因素。”
退出后的角色转变与未来规划
PEC：您在这家企业中仍然担任角色吗？
Traxler：“我们正在逐步退出。我们现在基本上已经不再参与日常运营了。我们正在为新东主持续一些其他项目。如果他决定进行某些类型的扩张，我们未来可能还会继续做一些工作，但我们正在逐渐淡出。”
PEC：您的下一步计划是什么？
Traxler：“目前我还不能完全确定。在我的职业生涯中，除了做过的事情之外，我还做了很多关于初创企业的战略工作——特别是围绕市场进入策略和增长策略等方面。我为几家公司做过这类工作，并且乐在其中。我喜欢在市场中学习新的业务并帮助人们成长。我实际上正在与我在博尔德认识的几个人交谈，我们正在考虑成立一家电子商务咨询公司。目前我就先说到这里。”
应对出售企业时的情感挑战
PEC：让我们讨论一下其他商家，他们在考虑出售企业时，如何应对离开的情感问题。对于企业主来说，这些问题往往没有得到充分讨论。我们推测Beaded Impressions曾是您生活中非常重要的一部分，持续了十年之久。现在您已经离开了，我们猜测这中间存在一些情感上的代价。您能与我们分享这方面的感受吗？
特拉克斯勒：“你会以多种方式感受到情感上的拉扯。在交易过程中，你会接触到那些试图压低报价、对你进行批评的买家，他们不理解你的价值，而你也不明白他们为何无法理解这一点。我认为我们很幸运，拥有一个相对较短的销售周期，从开始到获得报价仅用了大约6个月的时间。曼尼·沙赫出色地筛选掉了大多数不合格的买家，但你仍然难免要与一些浪费你时间的人交谈。你必须愿意面对这种情况，坚持到底并克服这些困难。”
“当你最终收到报价时，情绪才会真正开始波动，因为潜在买家对你公司的实际现金流有着强烈的判断，或者他们可能强烈认为不应该支付你所期望的收购比率。整个过程可能会相当情绪化。我们就是这样经历的。在梳理各种报价的过程中，那四周是一段非常紧张的时期。买家需要获得融资，而你并不确定他们能否成功获批。你还要努力让各方同时完成交易。因此，如果你进入了销售流程，并且有幸收到多个报价，那将带来极大的压力。”
“接下来你会面临情感抽离的问题。我们有幸的是，买家聘用了我们原有的员工。但其中一位买家原本打算不这么做。于是，我不得不面对解雇那些跟随我多年的老员工的局面，并思考如何公平地补偿他们，等等。最终我们并没有走到那一步，但这确实是一个你在整个过程中可能遭遇的真实难题。”
“现在我们已经退出经营，感觉非常奇怪——新老板进来后与员工共事、开始重组公司并招聘新人。我搬出了办公室，以避免参与日常运营。最好还是尽快让自己抽身出来。”