你以为自己有一个电子商务业务的杀手级创意吗？无论你是产品制造商还是经销商，想出一个真正独特的商业创意都相当困难。在大多数情况下，你会发现有人已经做过、正在做或计划做这件事。你很可能找到方法让你的产品或服务与众不同，但最终仍将与其他人争夺资金，因为你们很可能是在解决同样的问题。
如何脱颖而出？答案是执行力。构建更优的商业模式至关重要，但即便制定了更具吸引力的价值主张、更高效的运营架构及更佳的渠道策略，仍需依靠人员来执行。本文聚焦于企业发展不同生命周期阶段组建合适团队所面临的挑战，这也是关于电商企业管理、运营和财务系列文章的延续。该系列此前已包含以下篇章：
- 究竟谁需要电子商务战略？
- 你的电商公司价值主张是什么？
- 选择触达目标消费者的销售渠道
- 7项关键的电商基础设施决策
刚刚起步？
初创企业面临诸多挑战，组建团队便是其中之一。即使联合创始人拥有相同愿景，初期也不得不面对股权分配、角色定位、职责划分及薪酬待遇等敏感话题。关键在于找到彼此信任、能够完全坦诚相待的合伙人。这类似于婚姻，但涉及更复杂的法律协议。拥有不同技能和性格并非必需，但必须明确界定每个人的职责，并确立处理分歧的机制，因为分歧必然产生。
早期初创企业
通常由联合创始人制定愿景和战略。当工作量超出承受能力时，需引入新成员。在此之前，务必明确组织结构形态以及希望塑造的企业文化和价值观。文化自然会形成，若不主动引导，结果可能不如预期。
花时间决定管理风格是“自上而下”、“自下而上”还是介于两者之间。员工是否会因绩效获得激励或股权？是注重团队合作还是在职能孤岛中运作？是否对员工和客户保持诚信透明？是否推广环保举措或致力于改变世界？
招聘时，寻找在设想组织结构中曾取得成功的人才。阐述价值观和文化并观察反应，若对方流露出轻蔑或茫然，便是不适合的信号。若对自身价值观缺乏清晰认知，可能会招致精力错位或与组织文化格格不入的员工。例如，倡导“顾客永远是对的”的公司，不应雇佣爱争辩且专横的客户经理。
成长型企业
度过“勉强维持”阶段进入快速增长期后，可能需要更多帮助，面临雇佣临时工或增加兼职岗位的决策。若无专门HR部门，需判断让高级经理筛选候选人是否合理。可考虑将招聘外包或派遣至代理机构，这些决策应回归组织目标和价值观。外部临时雇佣虽能提供灵活性并加快招聘速度，但质量控制和客户服务可能受影响。高速增长期间，权衡取舍在所难免。
另一变化是创始人和管理者花在培训开发上的时间增多，战略规划时间减少，且可能因不再深度参与具体活动而与信息来源脱节。例如，当聘请客户支持经理统一处理咨询后，创始人便难以像以前那样深入了解市场趋势和动态。
成熟公司
随着公司发展为真正的企业而非创业型小企业，当联合创始人或高管离开办公室较长时间而公司运转正常时，即进入“成熟”阶段。此时已有管理人员处理客户、供应商、人事和运营问题，业务流程也趋于稳健。
这对所有者和创始人而言可能有些尴尬：你可能不再对企业成功至关重要。有人梦寐以求，有人则感到迷茫。重要的是认清所处位置，这或许能腾出时间进行更深远的战略规划，或从事更悠闲的活动。
无论时间安排如何，都会面临新的人才挑战。确保高级管理者对职位满意并观察其发展意愿。许多企业家会对成熟公司的领导角色感到厌倦，开始寻找新的创造机会，这也是出售企业的主要原因之一。
演变
一切皆处于动态变化中。无论向往何种文化和组织结构，最终都会受雇佣人才及市场影响。保持倾听、灵活应变、开放透明，不要害怕做出改变，这几乎总比隐瞒或欺骗效果更好。
最后要认识到，商业成功很大程度上取决于所雇佣的人才。执行商业模式至关重要，正是执行力让伟大公司真正伟大，而非最初的想法。执行靠的是人，因此务必将招聘合适人才并培养其技能作为首要任务。