“你的个人核心价值观定义了你是谁，而公司的核心价值观最终定义了公司的性格和品牌。对个人而言，性格即命运；对组织而言，文化即命运。”——托尼·谢赫（Tony Hsieh），Zappos首席执行官
互联网的本质为用户提供了无处不在的渠道，几乎可以购买任何产品。因此，赢得市场份额并推动业务增长，需要一种能与消费者产生真正共鸣的差异化策略。
虽然以最低价格销售是最明显的差异化手段，但在竞争激烈的开放市场中，仅靠价格优势很难长期维持。对于全球最大的零售商而言，他们甚至愿意在多个品类中以低于成本的价格销售产品，仅仅是为了以这种单一维度的方式抢占市场份额。但对于小型在线零售商来说，exclusively追求这一策略无异于一种缓慢的自我毁灭。
然而，小型零售商能够站稳脚跟的领域在于客户服务。尽管拥有庞大的商品目录和低廉的价格，亚马逊并不接听电话来解答关于产品或政策的问题。在这方面，它与Zappos形成了鲜明对比。Zappos是一个杰出案例，展示了个性化服务如何与大型零售相结合，即便是在互联网环境中也是如此。
上半年是审查客户服务政策和程序、并向公司全体员工重申服务导向重要性的良好时机。
赋能全体staff
首先，我希望作为消费者，我再也不要听到这样一句话：“我很想为您办理，但我得先请示我的经理。”我相信您会同意我的看法。
你团队的每一位成员都是品牌的代言人，无论好坏。团队的行为和响应速度不可避免地会与整个公司形象联系在一起。此外，很多时候客户服务并非始于或终于“客户服务部门”。你公司的任何员工都可能被要求与客户或潜在客户互动，而你整个组织的声誉将取决于所有这些个别互动的总和。
虽然利用这一理念的力量部分涉及诸如围绕一套核心价值观和清晰使命凝聚整个团队，并与你对所做事业的热情相连接，但另一方面则更直接地与我们传统上认为的客户服务的范畴相关。
对某些企业家而言，让员工自主解决问题——在问题发生时即时处理，以满足客户需求，而无需事先获得许可——这一想法似乎超出了他们的接受范围。他们常常担心员工会做出错误的决定、让步过多，或在某种程度上使情况恶化而非改善。在某些企业中，这种担忧并非毫无根据，所有者对此保持谨慎是合理的。
然而，要求员工在真正帮助客户之前必须获得许可，则是走向了另一个极端——在员工最需要具备响应能力和灵活性时施加了过多的控制。这还会导致“二手车综合征”，即顾客感到销售人员只是连接顾客与幕后那位看不见且反应迟钝的销售经理之间的无力通道。
给予员工全权处理任何事项以解决客户问题的自由，而无需经理或老板的批准，可以消除上述顾虑。但合理且恰当的做法是，为员工提供预先的指导方针，明确在不同情境下你希望看到的结果，并定期对发生的情况进行事后审查，以针对员工所做的选择提供批评和反馈。
事实上，这种方法的成功很大程度上取决于最初是否招聘到聪明且敏感的员工；那些理解并支持你的使命、且与你秉持相同价值观的人。随后，通过长期处理各种情况的经验，将磨练他们的判断力，提高他们在无人监督的情况下管理棘手问题的能力。
以客户希望的方式帮助他们
技术使得通过多种方式与客户沟通变得简单。电子邮件仍是标准方式，但电话支持也易于提供，且成本出乎意料地低廉。
许多托管式电子商务平台默认提供实时聊天工具，市场上也有第三方聊天工具可供选择，它们以非常合理的价格提供多种选项。我最喜欢的是Olark，但市场上还有许多其他优秀的产品。
其他值得考虑的选项包括Facebook、Twitter、LinkedIn以及其他社交媒体渠道，因为你的客户已经在那里花费了大量时间。
此外，建议考虑引入CRM（客户关系管理）工具。它能够将来自各种客户服务沟通渠道的输入整合在一起，进行管理、分配给员工，并确保按照您期望的方式进行处理。
像Zendesk或Desk.com这样的工具，可以将来自Olark的输入与传统电子邮件、工单、Facebook帖子以及其他通信渠道（甚至电话系统）整合起来，从而提供一个统一的共享界面，让工作人员能够管理来自所有这些不同渠道的沟通。
拥有这样的工具箱，可以让业主获得所需的透明度，确保服务得到认真对待和专业处理；同时也能让员工有效管理客户关切、在彼此之间共享工单和邮件，并确保每一项关切都得到妥善解决，相应的工单得以关闭。
速度至关重要
迅速回应客户的关切至关重要。速度确实很重要。
当顾客就某款产品提出问题，是因为他们正在购物，而从顾客的角度来看，所请求的信息是必要的，以便从单纯的浏览模式转变为积极参与的购买模式。如果他们没有迅速得到回复，他们很可能会转向其他销售相同或类似产品的零售商，并向其员工询问同样的信息。最先提供所需知识的商家将赢得这笔交易。
同样，当客户因产品或服务故障或订单未达预期而联系公司时，他们往往会因你将如何处理此事而感到一定程度的焦虑。你会退款还是更换产品？还是会无视他们的关切？让客户长时间处于半恐慌状态，对你和你的声誉都不会有好结果。你需要尽快与他们取得联系。
在这里，您可能会从使用Zendesk或Freshdesk等帮助台-CRM工具的其他方面中获益。所有优秀的工具都允许您制定服务级别协议（SLA）策略，并由工具本身自动管理。SLA本质上是一组规则，当问题长时间未得到解决时，会将关注点“升级”到更严重的级别，并通知相关人员。低优先级的问题可能会被给予较长的解决时间（例如三小时），而紧急问题如果在超过30分钟内未得到处理，则会被提升优先级。
成功运用此工具功能的关键在于：首先，制定一份精心设计的政策，避免对员工提出不切实际的要求。您需要认真思考并推演服务等级协议（SLA）政策的各项影响，结合员工的实际资源，评估他们真正能够达成的目标。
然而，第二个关键点在于向所有人说明SLA政策的性质、规则的具体运作方式、升级工单的处理结果，以及任何与服务承诺相关的重要事实。
真诚地提供帮助
Google的九大创新原则之一，是坚定不移地通过Google产品的每一次新迭代来改善客户体验。在制定开发优先级、产品功能、资本投资和营销策略时，始终牢记“什么对用户最有利？”这一信条。Google相信，通过在所做的一切中专注于提升用户体验，所有利益相关者都将受益，并在长期内获得更高的满意度。
这对每家公司来说都是一个客户服务教训。我们知道，仅凭您自己提供的产品和服务，几乎不可能让每一位潜在客户都满意。不可避免地，会出现潜在客户询问您不销售的产品，或请求您无法提供的服务的情况。
尽管这看似违反直觉，但在这种情况下，最好还是借鉴Zappos的做法，让您的员工推荐一家您认为能够很好地满足客户需求的竞争对手。在这种情况下，您无论如何也得不到这笔订单，而客户最终也会自行找到能满足其需求的供应商。但通过提供这些信息和支持，您将赢得一家将客户置于首位的公司声誉，而这种诚实和乐于助人的态度会让这些客户（或其朋友）在未来当您能真正帮助他们时再次光顾并购买。
道歉与共情
这看起来是一件小事且显而易见，但实际上并非如此。当客户向我们提出订单问题或对产品不满时，第一步就是简单地承认他们的关切，表达同理心，并道歉。
就在最近，我的一位采购人员失望地发现，我们的纸箱供应商缺货一种关键的纸箱尺寸，而他们此前曾保证这是一种库存商品，我们可以依赖它始终有货。该商品处于缺货状态，将在一段时间内无法供货。
虽然听到这样的话令人沮丧，也迫使我们做出调整，但我的采购人员迅速注意到并向我指出一个简单的事实：销售人员没有道歉，似乎也不关心这会给我们要带来麻烦。换句话说，无法交付我们所需的产品或服务对她来说远不如销售团队对困境漠不关心这一事实那样成问题。
在杰森·弗里德和大卫·汉松的《重新定义工作》Rework一书中——我推荐这本书——他们讨论了道歉时最糟糕的说法，包括“如果这让你感到不安，我们很抱歉”、“很抱歉你没有达到我们的期望”以及“对于可能给您带来的不便，我们深表歉意”。他们将这些称为非道歉式道歉，因为它们缺乏人情味、不承担责任、以微妙的方式暗示问题出在你身上，并且没有提出任何改善局面的行动方案。
正如他们写道：“一个好的道歉会承担责任。它不附带任何条件性的‘如果’语句。它向人们表明责任由你承担。然后，它会提供关于发生了什么以及你正在采取什么措施来防止其再次发生的真实细节。并且它会寻求弥补过错的方法”（第238页）。
从根本上说，这又是一个文化问题——你的员工是否充分理解，不仅“可以”，而且被积极鼓励代表整个组织在出现问题时进行道歉（说“我很抱歉”而不是“我们很抱歉”）、承担责任，并根据具体情况以他们认为最合理的方式改善局面？这一点是否已由所有者明确阐述并得到强化？
顾客并不总是对的；你的员工同样重要
尽管几乎所有航空公司都这样做，但西南航空（Southwest Airlines）在照顾员工和乘客方面享有特殊声誉。鉴于一小部分旅客经常制造飞机上的大部分麻烦，识别出这个相对较小的问题客户名单并将其视为长期成功策略的一部分，是至关重要的。
当顾客从感到烦恼、愤怒或失望转变为对你的员工进行辱骂、侮辱或威胁时，规则确实发生了变化。在我的公司，我的员工知道他们有义务提供卓越的客户服务，即使是在处理愤怒、沮丧或失望的顾客时也是如此。但他们不必接受被辱骂、侮辱或威胁。
在我的员工遇到此类行为（非常罕见）的情况下，我倾向于亲自接听电话。很多时候，那些以这种不当方式行事的人最终想要“找老板谈谈”，以获得他们认为是“满意”的结果，因此让他们转接给我也是对话必然走向的结果。
但我更大的关切实际上是我的员工。我希望招聘并留住优秀的人才，而实现这一点的一部分在于创造一个他们愿意度过职业生涯的工作环境。我会尽我所能来营造这样的空间，其中包括从一开始就将那些真正棘手和具有虐待性质的情况排除在他们的职责范围之外。