许多B2B公司仍未积极开展电子商务。尽管大多数公司已具备广泛的在线存在，如企业网站、产品目录及各类门户，且往往投入了大量资金，但常因使用不同工具或平台而陷入割裂。
对于许多B2B网站，当顾客找到想要的产品时，无法直接购买。相反，他们必须联系经销商或销售代表，等待电话回复、报价或完成客户申请流程。如果顾客可以简单地在线购买产品，而不是通过冗长的流程——那么该顾客更可能选择哪种方式？
对于许多B2B网站，当顾客找到想要的产品时，无法直接购买。相反，他们必须联系经销商或销售代表，等待电话回复、报价或完成客户申请流程。
为什么制造商和分销商不愿开设具有类似B2C（如亚马逊）客户体验的在线商店？最常见的原因包括：
- 渠道冲突；
- 实施困难——需要集成的系统过多；
- 顾客不愿意在线购买；
- 定价过于复杂；
- 产品过于复杂；
- 库存管理；
- 货运与运输；
- 复杂的业务流程；
- 授权买家众多；
- 内部缺乏电子商务资源或专业知识。
但针对这些问题已有技术解决方案。像Grainger这样的创新型B2B公司已将电子商务作为其收入和利润增长的战略。
从哪里开始
启动一项由高管赞助的计划，在六个月内上线在线商店。这将迅速在您的组织中掀起变革浪潮。
寻找一个能够测试上述某些挑战的项目。选择您产品或客户/潜在客户的一个子集。以下是一些启动思路。
- 仔细挑选产品。推出一家商店，销售那些可能产生80%收入的20%的产品。客户很可能已经熟悉这些产品。这使您能够在不为每款产品提供丰富内容的情况下启动业务。
- 针对特定的客户细分群体进行入职引导或营销。这可能是您的顶级客户。他们可能最友好且忠诚。与他们打交道时，困难造成的后果可能不那么严重。
- 推出一个清仓网站。许多分销商正处于积极的库存收购模式。他们最终获得了不知如何处理的死库存。
- 为一个特定利基市场推出商店。这可能是一条产品线或一个特定的目标客户群。
- 推出一个直接面向消费者的网站。这对制造商或分销商来说更大胆，但有一些方法可以减轻这种颠覆性影响。
您的项目大致应如下所示。
- 引入一位电子商务专家来主持研讨会，以制定战略和路线图。这应包括来自公司所有职能部门的高管和相关利益方。制定一份为期三年的高层级路线图。选择一个可在六个月内启动的电子商务测试项目。不要试图在一个项目中执行整个战略。
- 指派一个团队（大约三人）来选择平台；这个过程不应超过两个月。根据公司规模、行业和产品，您可能能够从四个选项（或更少）的列表中开始选择。
- 选择一个项目，通过缩小初始项目的范围来实现快速启动。
- 选择一个供应商，以实现四个月实施周期的目标。
- 保持简单。不允许范围蔓延。尽可能使用默认功能。将集成保持在最低限度。
- 招聘具有电子商务经验的人员以支持商品管理和营销。这最初可以是内部资源或外部资源。
- 将项目分配给业务相关利益方。这应该是营销和销售人员，而不是信息技术员工。IT员工不了解您的客户、渠道或产品。成功的电子商务项目由了解这三个要素的团队运营。（我之前在“要实施B2B电子商务，应赋能营销而非IT”中已对此进行过论述。）
- 为项目设定具体目标，例如收入、客户数量、订单量和订单规模。不要纠结于利润指标，因为现在还为时过早，且无法准确衡量。
- 制定变革管理计划。在线销售将对客户服务、履约、运营、销售、营销和IT部门产生重大影响，需提前规划以评估并缓解相关风险。
管理实施过程
项目启动后，请专注于最初的目标和范围。大多数平台都提供基于推荐最佳实践的模板。切勿从头开始设计B2B在线商店。不要在项目过程中允许添加新功能。与您的供应商合作确定必备功能，其余功能推迟到后续阶段再实施。
切勿从头开始设计B2B在线商店。不要在项目过程中允许添加新功能。
上线后，您将迅速了解买家希望的客户体验功能，以及这些功能对您内部运营的影响。在大多数情况下，实际情况与您规划项目时截然不同。
逐步实验。酌情增加更多产品或客户。通过营销活动吸引新客户。尽可能多地从购物者那里获取反馈。征求销售渠道和销售代表的意见。让他们双方都参与客户上线和迁移过程。
及时向高管团队汇报进展。这应是一项具有董事会层面关注的战略举措。为何它是战略性的？因为那些未在电子商务领域投入的B2B公司可能会面临收入、客户群和利润的下滑。