两三年前，十月的一个工作日白天，我离开办公室去星巴克喝咖啡，思考公司发展。彼时我们度过了不错的一年，增长率尚可，但我仍不满足，渴望更多增长。由于未获风投、缺乏试错资金，这促使我寻找一种低成本、低风险的可持续增长体系。
我的研究指向了一种混合体系：将“约束理论”（Theory of Constraints，简称TOC）与“一页纸战略规划”（One-Page Strategic Plan）相结合。TOC由物理学家兼管理顾问埃利亚胡·高德拉特博士（Dr. Eliyahu Goldratt）创立，主要应用于大型制造企业；“一页纸战略规划”则由企业家兼教育家弗恩·哈内什（Verne Harnish）开发，侧重成长型企业。两者均聚焦于盈利性增长，这正是我所追求的。
不过，我主要将“一页纸战略规划”作为信息工具使用。因此，本文及后续文章将重点介绍TOC，以及我们如何在overstockArt.com中应用它实现盈利性增长。
首先解释TOC的基本原理及其吸引力所在。TOC是一种基于常识的持续改进方法，常与“精益生产”（lean manufacturing）相提并论。两者虽有相似之处，但存在重大差异：TOC不试图改善流程中的每个环节，而是专注于“约束”。其核心主张是：每个系统都存在一个约束或瓶颈，决定了整个系统的产出能力。在商业环境中，产出（throughput）等于交付给客户的已履行销售额。
该体系的真正力量在于认识到并非所有事情都需要改进，必须只关注约束——即组织真正的问题所在。许多管理者推行大量改进措施却难见利润成果，原因在于他们往往只优化单一资源，而非将系统作为整体考量。根据TOC观点，整个系统的产出能力取决于其约束环节。
尽管TOC基于常识，却未成为普遍实践。事实上，TOC提出的许多解决方案最初会让大多数人感到不适，因为要求公司以不同于以往的方式运作。不幸的是，改变对人们来说并不容易，但若公司不做出改变，就无法实现增长。
TOC的基础知识
TOC简化了看待公司财务数据的方式，只需关注三个财务指标：
- 产出率：指“系统通过销售产生金钱的速率”，在大多数情况下被视为销售额或毛利，具体取决于业务细节。
- 库存：指“系统为购买打算出售的物品而投入的资金”。
- 运营费用：指“系统为使库存转化为产出而花费的所有资金”。
许多公司在寻求改进时往往只关注其中一项指标。例如，亏损企业可能试图通过裁员削减运营费用，但这虽降低了成本，也可能降低产出率。为实现最佳运营水平，公司必须同时关注这三个指标：提高产出率，同时降低库存和运营费用，或至少确保后两者的增长幅度不超过产出率的提升幅度。
为成功应用约束理论（TOC），戈德拉特博士制定了五个步骤：
- 识别系统约束。可在部门或整个组织层面审视；我们最初从生产部门入手，寻找生产（或订单履行）部门中的瓶颈。
- 决定如何利用该约束。约束控制着整个组织的产出，对约束的改进即是对整个系统的改进，对其他领域的改进则并非对产出的真正提升。
- 从属于一切以该约束。由于约束控制着产出，因此一切都必须服从于这一决策。
- 如有必要或可能，提升该约束。在此步骤中，公司必须评估约束的流程和绩效，并考虑可行的投资方案。
- 如果在前面的步骤中约束已被打破，请返回第一步，但不要因惯性导致新的系统约束。这是使该方法论成为持续改进循环的关键步骤；一旦约束被打破或条件发生变化，必须持续运用聚焦步骤来寻找提升整个组织绩效的方法。
同样，约束理论（TOC）并非旨在仅改善组织的某些部分，而是着眼于整体产出。
在著作The Goal中，戈德拉特博士开篇即问：“公司的目标是什么？”我将在本文结尾向读者提出同样的问题。请在下方写下你对该问题的答案及其他评论。在我的下一篇文章中，我将提供关于应用约束理论（TOC）的更多细节。
请参阅大卫·萨森“约束理论”系列的下一篇内容，位于 “将约束理论应用于我们的包装流程。”