你是如何经营企业的？哪些数字具有意义，你以怎样的频率审查它们？
当 FringeSport 还只是一个副业项目时，我主要关注的是预计运费后的营收和毛产品利润率。每当有新进展让我们兴奋时，我就会查看营收数据，这通常是每天甚至每小时进行一次；而利润率则很少查看——通常只在新产品定价时才会看。
我们选择这两个指标的原因是：营收能显示我们在客户眼中的重要性程度。人们是否在购买？购买量有多少？营收是在增长还是下降？预计运费后的毛产品利润率则能显示我们的商业模式是否可行。我们能否从每笔销售中赚取足够的利润，从而在理论上支撑起一个包含销售、一般及行政费用的正常企业运营？
换句话说，营收能显示我们的市场潜力是否足够大，而利润率则能显示该市场是否有能力支撑一套商业基础设施。足够的营收加上足够的利润率，就意味着每周只需工作4小时并生活在海滩上！至少我们是这么想的。
我们还选择这些指标，是因为它们相对容易获取。
这种方法有几个明显的缺点。最明显的是，预计运费后的毛产品利润率比营收更难准确计算，且容易因不可预见的成本或折扣而失真。例如，我们对某款产品的预计运费是否包含了定制包装盒的费用？或者承运商收取的超大尺寸附加费？
此外，起初我们将利润率的预期定得太低。我最初认为，预计运费后30%的毛产品利润率足以维持一家企业的运营。而且我当时确实是对的。但我绝不会再次以仅靠30%毛利率来覆盖销售、一般及行政费用为目标来启动一个产品业务。大多数创业同仁建议采用“标准加价”（keystone）利润率，即50%。有些人甚至建议“双倍标准加价”，即产品成本占售价的25%。如果能做到这一点，那将是一门不错的生意！
我现在使用更细粒度的关键绩效指标（KPIs）来经营企业，并按周进行审查，日程安排和会议议程深受《Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t》一书的影响。规模化扩张：少数企业如何成功……以及为何其他企业未能做到，作者 Verne Harnish。
我们现在的首要 KPI 包括：
- 按渠道划分的营收；
- 核心产品的库存率；
- 现有库存和在途订单的总金额；
- 网站指标：总流量、转化率、平均订单价值；
- payroll（薪资），根据我们的发薪周期每两个月审查一次；
- 所有支出，每月审查一次，除非出现异常；
- 准时发货；
- 发货准确性；
- 邮件回复时间。
我们还有更多的关键绩效指标（KPI），但这些都是我主要每周关注的重要指标。我们使用 Google Sheets 来收集这些 KPI。高于目标值的数字用绿色标记，低于目标值的数字用红色标记。
“按渠道划分的收入”向我们展示销售健康状况；我们可以快速查看哪些渠道低于或高于预测值。
“关键产品库存率”让我们快速了解是否有产品库存，而“现有库存量”则显示我们的库存水平是否与销售额相匹配。“在途订单库存”显示我们未来的主要现金承诺。
我们的顶级网站指标展示了作为主要销售渠道的网站的健康状况。“总流量”显示我们是否获得了足够的原始潜在客户访问网站，而“转化率”则显示我们的产品对市场的吸引力。“平均订单金额”显示我们订单的相对规模，这在一年中大部分时间相对稳定，但在节假日期间会有所下降。
工资和所有其他支出显示了企业的健康状况。随着业务规模的扩大，目标是提高运营效率。但为此我们必须不断审查支出。支出往往会不知不觉地增加。
“发货准确性”显示我们是否快速且正确地将客户订购的产品交付给客户。
最后，“邮件回复时间”是一个很好的快速指标，可以让我们了解是否及时回复了客户。
我们不喜欢开会。但通过精心设计的关键绩效指标（KPI）以及定期举行的简短而有意义的会议，我们可以确保公司所有领导者都能“掌握脉搏”，从而快速识别问题领域并庆祝胜利。
虽然我们尽量使 KPI 的收集过程尽可能轻松，但目前我和我的员工每周仍需花费几个小时来整理这些数据。一旦员工了解了流程和数据收集的原因，单纯收集数据的行为本身价值有限。真正的价值在于分析。
我们放弃了一些我非常希望每周获取、但收集起来过于耗时的 KPI。例如，一个将所有营销、运输和客户服务中心成本分摊到每个订单（按订单逐一分配）的 KPI，将使我们能够识别出所有成本计入后亏损的订单。
你们如何处理关键绩效指标（KPI）？