常有人问我：“为何创立FringeSport？在众多选择中，为何偏偏卖杠铃？”若只为逐利，凭我的MBA背景，银行业或石油业或许是更优解。但我选择了少有人走的路——创办一家杠铃公司。彼时，我主要考量了以下七点：
- 热情
- 利润率
- 利基且增长的市场
- 充满热情的客户群
- 回头客
- 建立品牌的机会
- 抵御亚马逊竞争的能力
本文将逐一复盘这些因素，分享八年前推出FringeSport时的初心及其演变。
热情
曾对商学院朋友坦言，希望投身热爱的行业，他却直言：“那太糟了，我讨厌在那种企业工作。”问及原因，他担心“万一最后讨厌生意，连热情也会一并厌恶”。
这虽是良言，却不适用我。另一有力观点是“可对任何赚钱事物产生热情”，但若想在职业领域登顶，唯有真正的热爱方能支撑。
时至今日，我仍坚信此理。
利润率
创立FringeSport前，我在电商公司任职，毛利率约20%-30%。当时认为高于此水平即为优质业务，故设定35%的毛利门槛，并推测杠铃行业可达标。
如今观念已变。若重新创业，我会追求更高利润空间的产品：例如1美元买入、4美元卖出；或以2美元供货给4美元出货的分销商。这两种模式的毛利率均远超35%。
简言之，品牌建设耗时耗资，高毛利产品才能为品牌打造提供充足弹药。
利基且增长的市场
当初看好功能性健身（如CrossFit）趋势，认为杠铃市场虽小众、竞争低，但随市场扩张将具备可行性。
我依然认同该策略。若重来，仍会寻找增长型利基市场，如障碍赛和忍者勇士比赛。预计此类赛事及训练在未来五年将持续增长。
热情的客户
创立之初，我便立志向真正关心产品与品牌的客户销售。
此观点未变。尽管亚马逊崛起后，创建拥有较少狂热粉丝的品牌变得更容易，但这未必是好事。
回头客
未曾预料订阅盒模式的兴起。若重新开始，我会尝试通过订阅制销售，因其预设定期复购，能带来更高的客户终身价值。
品牌潜力
颇具讽刺的是，虽自认选中了高品牌潜力的利基市场，但我深知自己并非顶尖品牌建设者（相比之下，Beardbrand创始人Eric Bandholz才是品牌构建奇才）。
不过，我选择的细分市场中，品牌对客户至关重要。若能重来，我依然会选择高品牌潜力的赛道。
对亚马逊具有防御性
八年前担忧亚马逊夺走业务，事实证明担忧正确——甚至还不够！如今，我已将亚马逊视为销售渠道与竞争对手并存的存在。
您如何看待？创业时又考量了哪些因素？欢迎在评论区分享您的见解。