2004年出版的《蓝海战略：如何开创无竞争的市场空间并使竞争无关紧要》将市场分为两类：“红海”因激烈竞争而血流成河；“蓝海”则让企业在近乎无竞争的环境中实现增长与盈利。
作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne指出，现有商业工具多聚焦于红海竞争，针对蓝海的实用方法论相对匮乏。为此，他们通过研究全球企业，开发了包括战略画布在内的实操框架。“战略画布既是诊断工具，也是构建引人入胜的蓝海战略的行动框架。”
战略画布的核心逻辑
绘制战略画布时，企业需先确定客户选购产品时的考量因素（即购买标准）。以20世纪90年代美国葡萄酒行业为例，价格、大众媒体营销和陈年品质是既定标准。这些因素按感知重要性排列，构成画布的水平轴（X轴）。
Yellow Tail葡萄酒的战略画布示例（摘自《蓝海战略》）
垂直轴（Y轴）代表性能或程度。例如，高价酒在“价格”维度上的点位较高，平价酒则较低；营销投入大的品牌在该维度位置也更高。需注意，Y轴点位应基于营销数据、焦点小组等客观信息，而非主观猜测。
生成的图表直观展示了当前市场中各企业的定位差异。在此基础上，企业可运用“剔除-减少-增加-创造网格”，通过调整购买因素来发掘可行的蓝海市场。
除了识别市场机会，战略画布还可被“创造性误用”，用于识别品牌特征、解决内部冲突及校准客户视角。
1. 识别品牌特征
当企业由强势创始人主导，且品牌策略难以清晰表述时，可通过以下步骤梳理核心特征：
- 向领导者简要介绍战略画布及其优先级确定方式；
- 请其描述行业客户的购买标准；
- 请其基于这些标准为自身业务绘制“当前状态”画布；
- 请其为五家竞争对手分别绘制画布；
- 请其绘制代表未来愿景的“期望状态”画布。
对比“当前状态”与“期望状态”，即可精准锁定领导者最看重的品牌特征。
企业业务“当前状态”与“期望状态”战略画布对比
2. 解决内部冲突
面对团队在具体执行方案（如拣选系统选型）上的分歧，可将争论转化为基于能力的建设性对话：
- 定义内外部客户期望的服务要素，作为X轴因素；
- 结合团队专业知识，在画布上绘制各选项的表现，并讨论其在特定因素上的优劣；
- 依据可视化结果，客观评估并选定最佳方案。
借助客观数据替代主观争执，能有效化解内部冲突。
3. 校准客户视角
某多渠道零售商总裁计划投入大量预算庆祝公司60周年，但营销团队认为此举会挤占高绩效项目的资源。为说服管理层，团队邀请客户参与策略画布绘制：
- 请客户定义购买标准，并引导其纳入“公司历史”等因素；
- 让客户绘制策略画布，以Y轴表示各因素的重要性。
结果显示，相较于价格、服务、库存和地理位置，60周年纪念对客户而言重要性极低。这一客观结论有力证明了营销团队的判断。