FringeSport 正经历成长的烦恼。我最近了解到“技术债务”的概念，并意识到我们存在“组织债务”。随后我在 Google 上搜索了“组织债务”，发现我不是第一个想到这一点的人。
什么是组织债务？
我先从技术债务说起。它指的是代码或软件系统中的偏差或“垃圾代码”（或低效）。当某人编写出优秀的代码时，生成的软件就会精简高效。
但代码经常是草率的，或者随着时间推移变得草率。草率会增加复杂性，导致代码运行缓慢甚至无法运行。此外，草率的代码往往耗时费力。
同样，组织债务也带来不必要的复杂性。它是由创建或维持一个承受“债务”——即流程、系统和程序中的低效——的运营或组织所导致的。
在我的案例中，FringeSport 的运营（和收入）大幅增长。由于组织债务，遗留系统和流程不再适用于我们。
在这篇文章中，我将描述四种类型的组织债务，并提出克服它们的方法。
组织债务指的是过时的运营或系统，会导致低效，限制公司的增长能力。
故意型债务
第一种组织债务是刻意为之——采取快速且便捷的做法，我们明白它无法规模化，也不是终极解决方案，但它现在有效。
这里有一个例子。假设你有一位客户要求退款。你的公司需要有一个清晰的退货流程，以便今后 streamlined（简化/顺畅）处理。
但当你第一次遇到退款请求时，你只是直接给客户退款以完成任务，然而问题在于你没有建立退货流程，你还树立了在没有判断或系统的情况下临时解决问题的先例。
解决故意型组织债务的方法是从一开始就避免它，或者承诺不去做它。
在 Fringe，我们将不再产生故意型组织债务。我们将为重复性任务建立系统和流程，而不是依赖员工的判断和临时决定。
这与我们习惯的做法相比是一个艰难的改变。但我们正在这样做。
过时型债务
第二种类型的组织债务是过时的流程。你当时实施了一个有效的解决方案。现在你有更好、更高效的选项，但你的系统和流程仍然依赖旧的方式。
员工很难认识到更好的替代方案。人们往往有一种强烈的态度：“我们一直就是这么做的。”
我采用了两种方法来最小化或消除组织惰性。第一种是摒弃“我们一直就是这样做的”这种态度，取而代之的是“让我们寻找更好的方法”。
然而，要警惕过度干预。我发现员工可能会仅仅因为流程复杂而改变它。我会要求他们先理解最初的原理，然后再决定是否需要进行更改。
对抗组织惰性的第二种方法是管理者每季度或每年亲自体验员工的工作。这有助于管理者开发更完善的系统和流程。
分形债务
我们的第三种组织债务是分形。我们有一些已经解决了问题的系统。然而，新的问题又出现了。我们修改了系统，接着又出现新问题。我们再次修改，更多问题随之而来。如此循环往复。
结果是系统变得复杂，并逐渐偏离了最初的目的。
为了解决分形组织债务，我们首先尝试识别它。然后我们从技术债务场景中借鉴一个思路：回归基础。我们尽可能清除冗余内容，从头开始。希望由此产生的过程既简单又优雅。
人员债务
我们的最后一种组织债务是人员。这是最难处理的一种债务。
有些员工曾帮助我们走到今天，但已无法助力我们迈出下一步。很难判断一名员工何时达到了其能力极限。然而，这种情况会影响整个团队以及公司的使命。
我们努力培训员工，帮助他们随组织一起成长，我们修改了职位描述以更好地匹配员工的技能，不过我对这种做法持谨慎态度。
危险在于留用不再适合公司的员工，这个人会对其他员工产生什么影响？她起初可能具备资格，但如今已不再符合。
过渡期可能充满痛苦，需要同情心。我们首先提供内部指导和教练服务，帮助员工实现成长。如果这不起作用，我们会协助他们顺利过渡到下一个岗位。
替换员工很困难。但我努力记住几年前在一次会议上，作者兼大学教授 Brené Brown 说的一句话。她的大意是：“你取得成功的能力永远不会超过你进行艰难对话的能力。”
因此，我进行了这些艰难的对话。