大多数直接面向消费者的企业家的成长路径是构思一个产品创意，然后寻找制造商来生产它。但当Jaime Schmidt在2010年推出Schmidt’s天然除臭剂时，她采取了相反的做法。
“我最初是在家里的厨房里开始的，在炉子上每次只制作大约20个除臭剂，”她告诉我。“这个产品逐渐演变成了一项商业构想。因此，我将制造环节保留在公司内部。我喜欢这种掌控感，这源于我对制作的热爱。”
时间快进到2020年。Schmidt’s Naturals旗下包括除臭剂、肥皂和口腔护理产品等，年收入达数千万美元。跨国消费品巨头联合利华（Unilever）于2017年收购了该公司。
我与Jaime Schmidt就创立、扩大规模和出售公司进行了交谈。以下是我们完整的音频对话和经过删减以精简篇幅并提高清晰度的文字记录。
Eric Bandholz：你所取得的成就令人印象深刻，请简要介绍一下。
Jaime Schmidt：Schmidt’s在转向天然产品的浪潮中处于领先地位，特别是在2010年我们首次进入市场时的除臭剂领域。当时只有少数几个天然品牌——Tom’s of Maine、JASON和Nature’s Gate，但独立品牌实际上并不存在。我将Schmidt’s推向市场的时机非常完美。
其中一部分是有意的，我看到了通过提供新产品来打破现有格局的机会；另一部分则带有一些运气的成分。我一直在工作中寻求满足感，尝试过各种各样的职业道路、副业和爱好，直到开始研发天然产品才找到了共鸣。
在俄勒冈州波特兰市，将产品推向市场并直接接触消费者并不缺乏机会，这座城市为此提供了绝佳的条件。正是这一点开启了Schmidt’s的事业：通过在农贸市场与顾客进行面对面交流。
Bandholz：你在农贸市场销售了多长时间？
Schmidt：大约一年，然后我开始涉足实体店，同时也开展了一些在线业务。
事情发展得很快。当我刚开始销售时，对业务并没有太多计划，只知道喜欢所做的工作，且顾客喜爱这款产品。他们在市场上告诉我，这款产品如何改变了他们的生活，但我当时并没有立刻看到其潜力。一旦进入零售渠道，我才清楚地意识到市场对一款有效且新型的天然除臭剂有着巨大的需求。
当时人们对除臭剂的一个主要不满在于成分。我们正朝着更清洁、更健康的产品方向发展，但除臭剂尚未完全跟上这一趋势，大多数仍然含有大量化学成分或使用铝盐作为止汗剂，存在着进一步改进的空间。
此外，货架上的品牌设计也显得陈词滥调。少数存在的天然品牌看起来大同小异，香味千篇一律（大多是薰衣草味），整体美学风格平淡无奇。我认识到这个机会不仅在于提供一种有效且健康的产品，还在于打造与众不同的外观，使其更具现代感和前瞻性，让大众也能享受到天然产品。
Bandholz：你是如何敲开第一家零售商的大门的？
Schmidt：我在农贸市场的摊位上，有零售商找到我说顾客一直在商店里寻找这个品牌。我很幸运，许多零售客户就这样自然而然地找上门来。
但一旦看到其中的潜力，我便迅速将零售纳入日常工作并积极拓展渠道。我开始走访当地商店，那时我刚成为母亲，儿子只有几个月大，我会带着他一起去店里推销产品。
波特兰的合作社和天然食品店提供了大量机会。在我将本地市场饱和后，便前往西雅图。西海岸尤其是整个太平洋西北地区对这类产品持欢迎态度。在一两年内，我实现了全国范围内的有机分销，其中很大一部分靠的是口碑传播。早期联系的一些博主听说施密特（Schmidt’s）的产品后想要尝试，随后便开始向他人推荐。那时正是YouTube影响力强大的时期，这是一种零成本却能有效传播品牌信息的方式。
Bandholz：这一切都是自筹资金吗？
Schmidt：Schmidt’s的资金来自我和丈夫的个人银行账户，金额很小且微薄。创办这家公司之前我们都曾从事社会工作，他在创业后的头几年继续做社会工作者，我们主要靠他的薪水生活。
我还做了几份副业作为启动资金，例如为当地水疗中心生产贴牌产品，以及为一家本地零售商制作DIY乳液套装。所有这些业务都与施密特（Schmidt’s）相关，能帮我赚取额外收入再投入回公司运营中。
Bandholz：你也自己生产产品吗？
Schmidt：是的。这始于我们在波特兰东南部一所非常小的房子里的厨房，起初在炉子上每次只制作大约20支除臭剂的小批量产品，随着需求增加产量也随之增长。
我的第一个仓库是在制作出第一款除臭剂后的两到三年才租下的，位置就在我家附近。我找到了一位愿意协商灵活条款的房东，将这个破旧的老空间改造成了一个设施，让我可以雇佣几名员工、扩大生产批次规模，并实现USPS和UPS每日取件。
四年之内我们搬了三次仓库，增长速度快得令人难以置信且很难预测所需空间。此外还有设备需求（包括熔锅中的搅拌机和贴标线）以及更多的装配线和发货部门。转眼间我们就有了150名员工分两班工作。
Bandholz：为什么选择内部生产而不是与合同制造商合作？
Schmidt：许多品牌从一个想法开始，第一步是寻找合同制造商来生产产品。但我从产品开始进而演变成商业想法，所以一直保持在内部制造。我喜欢这种控制权，这源于我对制作的热爱。
我很享受这个过程，喜欢贴近产品本身，但这带来了巨大的压力，因为可能出现的问题太多了。回首往事我不禁惊叹：我当时竟在毫无经验或相关知识的情况下运营着一家完整的制造工厂。
自主生产的一点优势是对限量版等产品拥有极大的控制权。与合同制造商合作时交货周期长且涉及大量规划工作，而内部生产可以迅速推出新品，两者各有巨大优势。
Bandholz：这些限量版是为你的零售商还是直接面向消费者的渠道准备的？
Schmidt：主要是DTC（直接面向消费者）。一旦实现了广泛的零售分销，这是一个让网站保持强劲吸引力的绝佳机会。当我们在Target等地方推出产品后，人们担心销量会完全下滑，推出限量版香型是吸引人们持续访问网站的绝佳方式。
这是我们战略的一部分，必须考虑提供免费配送选项和常规促销活动以维持稳定的在线销售。但限量版香氛对我们有利的一点是在季末出售过剩库存，像TJ Maxx这样的零售商就会买走所有多余的库存，这是过渡季节性香氛的完美方式。
Bandholz：在与这些零售商合作时，你是通过经纪人或分销商，还是直接与该公司合作？
施密特：两者兼有。早期我们直接管理部分零售商，随着业务增长引入经纪人有助于维系关系并开拓新渠道，分销商也是如此。有些零售商要求我们与分销商合作，与之合作还带来了其他优势，让我们获得了原本无法触及的资源。
我们最大的挑战来自亚马逊。在前几年我一直抵制它不想在那里销售，但最终失去了控制。有人开始在亚马逊上销售施密特（Schmidt’s）的产品，于是我想：“既然他们都在卖，那我也必须加入。”
我们在亚马逊上的销售额非常高，但管理定价、用户帖子和照片的质量以及运输包装都极其棘手。转折点出现在我意外登上福克斯新闻（Fox News）之后，一旦上了电视亚马逊的销量便激增。
我们的一位电商零售商此前一直在她的网站上销售施密特氏（Schmidt’s）产品，在福克斯新闻报道之后她开始在亚马逊上销售且销量激增。我想跟上这一趋势，心想仅凭这一次电视报道她就靠在我的品牌上卖得盆满钵满，所以我必须与之竞争并为此制定一些指导原则。
班霍尔茨：您的收入在直销和零售之间是如何分配的？
施密特：在与联合利华达成收购交易时，我们的收入大约70%来自零售，30%来自电子商务。
班霍尔茨：您在2015年为业务引入了一个合作伙伴。
施密特：是的，迈克尔·卡马拉塔。
我们当时发展非常迅速，我原本没有寻求任何外部合作，但迈克尔和他的商业伙伴凯文·施密特（Kevin Schmidt）主动找上了我（并无亲属关系）。凯文因为姓氏相同而听说过施密特氏，他们两人找到我表示有兴趣进行某种形式的合作。我们考察了多种不同的结构方案，最终选择了合伙模式，随后在收购前的几年里一起合作。
班霍尔茨：为什么要引入合作伙伴？
施密特：他们说服了我。我当时并没有在寻找投资，也不打算寻求资金注入，但这种合伙机会对我更具吸引力，我想要的不仅仅是资本。
凯文和迈克尔提供的是我尚未探索过的零售渠道，他们还拥有一些我感兴趣的营销策略。合作效果很好，我们拥有不同的技能组合，在一起后得以继续增长。
班霍尔茨：联合利华收购您公司时，其年收入处于八位数中段水平。
施密特：这是一笔九位数规模的收购案。
班霍尔茨：哇，我们来谈谈过渡期。您建立并出售了一家以您姓氏命名的公司，是否担心收购方的行为会损害该品牌的名誉？
施密特：确实如此，但与此同时我也因知道我的名字与品牌永远绑定而感到安心，因为这份遗产得以延续。
收购发生时我信任施密特氏的团队，在与我们的交谈中对联合利华（Unilever）有了深入了解，确信他们是适合我们的合作伙伴，因此对推进合作感到安心。当然当你不再负责日常运营时情况确实会有所不同，你希望每个人都能做出符合整体长期目标和愿景的决策。
我对目前的发展状况感到满意，仍然参与其中担任品牌代言人并将永远是创始人，与团队保持着良好、健康的关系。
班霍尔茨：让我们深入探讨销售过程，您是如何最终与联合利华达成交易的？
施密特：当时有几家公司参与竞购，我们聘请高盛协助促成交易，他们在招揽潜在买家方面表现出色。共有四家大公司表示感兴趣，我们与它们进行了交谈和会面，最终将范围缩小到两三家。
对我而言联合利华是明确的最佳选择。同样我理解他们的价值观、使命以及对该品牌的愿景，他们没有打算打乱团队或改变现有做法，深知施密特氏所建立的价值以及我们所带来的品牌资产。
班霍尔茨：这些公司对什么感兴趣？是盈利能力还是分销渠道？
施密特：首先他们看到了我们的销售业绩、已取得的成就以及未来的发展势头都想分一杯羹。最大的吸引力在于施密特是一个自然品牌，而他们产品组合中缺乏这一品类。尽管他们拥有多个除臭剂和个人护理品牌，但没有一个是兼具高性能和忠实粉丝群体的天然品牌。
我们也制定了产品路线图，刚刚推出了牙膏、香皂和沐浴露等产品，这些都对联合利华具有吸引力。
班霍尔茨：在2010年起步时，出售企业是否符合你的愿景？
施密特：不是。我从未设想公司会发展到如此规模也未曾想过要将其出售，这从来不在我的计划之中。但后来随着持续成长，公司业务逐渐独立于我个人之外，我意识到与联合利华这样的公司合作具有巨大潜力，能够推动我们继续前行并实现全球化扩张。
我也期待着我人生的下一个阶段，虽然不确定具体会是什么样子，但后来接手了一些令我兴奋的新项目，能够运用从施密特氏学到的知识并与他人分享。
收购发生后我肩上的重担大大减轻，不再需要承担领导一家拥有150名员工的公司所带来的压力，也不必为他们的生计以及随之而来的所有挑战和风险负责。
我最兴奋的是我和丈夫克里斯共同创立的投资基金Color，其重点聚焦于消费品领域。我们的独特之处在于除了提供资金外还能提供亲身参与的实践经验，还专注于支持代表性不足的创业者，因为我们看到了变革的需求和巨大的机遇，因此投资大多面向女性和有色人种。
我还写了一本书，内容围绕我创办并发展施密特公司的历程，为创业者提供了许多切实可行的经验总结。这本书名为《超级制造者：按自己的条件打造事业》，将于2020年9月8日出版。
班霍尔茨：我们的听众如何关注你并了解更多关于你的信息？
施密特：我非常希望大家能查看我的书，我为此投入了很长时间，由于新冠疫情导致出版日期推迟，迫切希望将它推向世界。