创业所需的技能与长期管理企业的技能通常大相径庭。比尔·达莱桑德罗（Bill D’Alessandro）两者皆擅。他于2010年创立了一家电子商务企业，随后将该公司转型为多家在线品牌运营商。他的角色也从亲力亲为处理几乎所有事务，转变为专注于少数关键领域。
“其中一个挑战，”他告诉我，“是从执行者转变为管理者，从创始人转变为首席执行官。这是一个许多企业家，包括我自己，都感到挣扎的跨越。”
达莱桑德罗的公司Elements Brands目前拥有六家成功的电子商务企业，并计划收购更多。作为一名坚定的管理者型CEO，他手下有60名员工。
我最近与他交谈，探讨了如何改造公司、招聘员工、筹集资金等事宜。以下是我们完整的音频对话及文字记录，已进行编辑以使其更清晰简洁。
埃里克·班霍尔茨（Eric Bandholz）：请介绍一下你的业务。
比尔·达莱桑德罗（Bill D’Alessandro）：这家公司叫Elements Brands。我们自2010年起就开始运营。我们是一家直接面向消费者的电子商务公司的收购方。我们购买电商品牌，并将它们集中整合到我们的平台上。我们在北卡罗来纳州夏洛特市拥有约60名员工，办公和仓储空间共计51,000平方英尺。
我们会收购一个品牌，并将其物流甚至部分制造业务整合到夏洛特。我们为每个品牌配备了专门的团队。我们很少使用外部代理机构，几乎所有工作都在内部完成——从Facebook广告、搜索引擎优化到网页设计等。我们还拥有一个专门的供应链团队，负责与我们所有的制造商合作。
我们寻找那些已经打造出优秀产品但准备退出的创业者。我们向他们支付款项，然后帮助品牌成长。我们的目标是成为他们良好的长期归宿。
我们目前拥有六个品牌。
班霍尔茨（Bandholz）：什么样的标的适合被收购？
达莱桑德罗（D’Alessandro）：我们寻找的是品牌化消费品，即消费者会重复购买的产品。我们寻求销售额至少达到400万美元的企业。我们特别喜欢那些至少50%收入来自直接面向消费者渠道的品牌，这些品牌通常使用Shopify、WooCommerce或类似平台。
有很多买家专门寻找100%依赖亚马逊的品牌。我们不是其中之一。我们希望找到与客户建立直接联系的品牌。
班霍尔茨（Bandholz）：请谈谈你是如何组建团队的。
达莱桑德罗（D’Alessandro）：再说一次，我们大约有60名员工，设有专门负责营销、供应链、物流、财务和人力资源的团队。我们有一位专门负责拓展业务的人员。过去这些工作都是我亲力亲为的。
当我开始招聘人员时，我问自己：“我时间的最佳用途是什么？”我非常擅长收购业务，也擅长数字营销。我尽量把时间花在这些领域。其他人则更适合从事物流、运输、会计、财务等类型的工作。
所以这就是我在招聘时会考虑的事情。
班霍尔茨（Bandholz）：你克服了种种挑战，才发展到拥有六个品牌。
达莱桑德罗（D’Alessandro）：其中一个挑战是从执行者转变为管理者，从创始人转变为CEO。这是一个许多企业家（包括我自己）都感到挣扎的跨越。创始人的技能组合与CEO是不同的。我的一位导师将其描述为从“通过知晓进行管理”转向“通过汇报进行管理”。
当我们是一个小团队时，我们是肩并肩一起工作的。我们不需要大量的汇报机制。但这无法规模化。大多数人都不能很好地管理超过五到六个人。因此，我们必须从“通过知晓进行管理”转向“通过汇报进行管理”，这意味着我们要建立结构，每周接收一份包含指标的报表。我们会就业务的进展情况进行定性讨论——无论是好是坏。
班霍尔茨（Bandholz）：你是如何找到那位与你愿景相符并胜任组织各种角色的运营经理或整合者的？
达莱桑德罗（D’Alessandro）：这并不容易。我与许多企业家交谈，他们问：“我该如何聘请整合者？”他们真正想表达的是：“我该如何聘请一个人来管理我的企业，而我则可以在海滩上悠闲地待着？”
但整合者仍然需要愿景家。而愿景家的工作并非缺席状态。愿景家必须参与企业经营，必须领导企业。愿景家是众人仰望的领导者。没人喜欢为那些所谓在打高尔夫或去海滩的人工作。
因此，关键在于了解作为企业家的我们擅长什么，以及整合者擅长什么。整合者接管那些愿景家不擅长的业务部分。
班霍尔茨（Bandholz）：让我们回到你创业的初期。你有合伙人吗？
达莱桑德罗（D’Alessandro）：我是与一位合伙人一起开始这项业务的。我们的关系依然很好。但在我们启动大约一年后，我买断了他。他决定去读法学院并攻读MBA。他对这项业务缺乏承诺。我以8000美元的价格买断了他。所以，是的，我确实短暂地有过一位联合创始人，但那时尚未成立Elements Brands。一路走来一直只有我一个人。我在过程中的一些节点筹集了一些资金。
班霍尔茨（Bandholz）：这笔额外资金的策略是什么？
达莱桑德罗（D’Alessandro）：到2016年，我已经完成了几次收购。当时我们有三个品牌，业务运转良好。它是盈利的；它在增长。我拥有整个企业。但我想变得更大。我想建立一家大公司。我觉得自己已经准备好迎接更多挑战。
于是我开始与一些投资者洽谈，阐述从三个品牌扩展到五个、十个甚至二十个品牌的潜力。
最终，我从一些家族办公室筹集了约300万美元。他们是非常出色的咨询伙伴。他们加入我的董事会并参加我们的季度会议。我们讨论企业的财务状况，审查收购机会和战略举措。
因此，筹集资金带来的回报远超预期。它引入了经验丰富的公司建设者，他们提供了极佳的指导。
班霍尔茨（Bandholz）：你已经卖掉了三个品牌。
达莱桑德罗（D’Alessandro）：是的，这是一个艰难的决定，因为我们不想出售品牌；我们购买品牌并非为了转售，而是希望持有十年到二十年。但我们的公司已经发生了演变。
当时我们拥有八个品牌，其中三个品牌的总收入占比仅为6%。向100人发送邮件和向10万人发送邮件所花费的工作量大致相同——运营电商业务的许多工作具有可扩展性。
因此，我们选择将这三个品牌出售给能够专注于它们的创业者。它们对我们来说规模太小了。
我们将Nurture My Body出售给了一位充满活力的创业者，我为他感到兴奋。随后，我们聘请了一家经纪机构将其他业务推向市场，并于2020年完成了出售。
班霍尔茨（Bandholz）：售价是多少？
达莱桑德罗（D’Alessandro）：大约是利润的三倍。我不能透露具体的出售价格，但我们是以市场倍数出售的，你可以在BizBuySell.com上查看相关数据。过去一年的EBITA倍数增加了大约一倍。如今电商企业的定价相当合理——无论是买入还是卖出。
班霍尔茨（Bandholz）：换个话题，你投放的广告产生了百万美元的销售额，我想要很多这样的案例。那么秘诀是什么？
达莱桑德罗（D’Alessandro）：其实并没有固定的公式。任何在Facebook上投放过广告的人都知道，这需要大量的试错——向算法投放各种素材，观察哪些能引起共鸣，进行大量的多变量测试，从而找出获客成本最低的广告文案。
我们在内部做了大量工作，努力制作我们所谓的“让人停下拇指滑动”的广告。想象一下你正在用拇指刷Facebook或Instagram的场景。我们希望广告能在前两秒让你的拇指停下来，让你心想：“这到底是什么鬼？”或者，“这还挺有意思的。”
因此，我们那条耗资百万美元的广告中，出现了我怀孕八个月、穿着运动内衣的妻子。读者们会说：“哇，肚子真大。”这会让你停止在Facebook上滑动，尤其是如果你正怀孕的话，而这正是我们的目标受众。
我们努力创作能吸引目标受众并引导他们访问落地页的内容，以延续故事。如果广告中使用了特定模特，也要将她放在落地页上，以保持吸引力。
我们每年可能会打造出少数几条能够扩展至数百万美元规模的广告，但这无法通过固定公式来实现。
而且我们始终为转化而投放广告。你的产品页面就是一个落地页。如果你通过广告将大量流量引导至产品页面，请调整该页面以使其与广告相似。
班霍尔茨（Bandholz）：你是否追求特定的广告支出回报率？
达莱桑德罗（D’Alessandro）：我们使用所谓的“贡献毛利”ROAS。这是Facebook广告主的一个巨大陷阱。这个ROAS数值在Ads Manager界面中很容易获取，但它是个陷阱，因为它是基于收入而非利润计算的。1倍的ROAS看似盈亏平衡，但实际上并非如此。
贡献毛利基于利润。我们有一个称为“盈亏平衡ROAS”的指标，根据品牌不同，该值在1.6到2.1之间波动。