我们已经应对了那些仅为了获取资金而组建并收购电商商家的公司的兴起。柏林品牌集团（Berlin Brands Group）也收购电商业务，但其根源与大多数聚合商不同：它最初是一家产品销售商。
Christian Salza 是 Berlin Brands 的总经理。他表示：“我们的根基在于产品，而非并购、金融或咨询。我们是产品导向的人。我从19岁起就开始销售产品。”
15年前，该公司通过在 eBay 上销售电子设备起步。如今，总部位于德国柏林的 Berlin Brands Group 拥有并运营着十多家电子商务企业，2020年净收入约为3.6亿美元。该公司盈利且资金自给。
在最近的一次对话中，Salza 讨论了全球扩张面临的挑战、基础设施的重要性以及公司的收购策略等话题。以下为编辑后的文字稿：
从DJ设备到亿级品牌矩阵
埃里克·班德霍茨：柏林品牌集团目前管理着大约14个品牌，就这些吗？
克里斯蒂安·萨尔扎：实际上比这更多。我们有一些大品牌——比如克拉尔斯汀（Klarstein）、奥纳（Auna）、布鲁姆费尔特（Bloomfeld）等。但我们也有相当多的小品牌，而且我们仍在继续收购品牌。
Peter Chaljawski 在15年前创立了这家公司，当时他年仅19岁。他一直在寻找DJ设备，但价格都非常昂贵。因此，他开始从中国进口产品并进行销售。业务由此逐步发展起来。15年后，我们已成为一个拥有众多品牌和遍布多个国家的大型企业集团，但最初只是从小型的DJ设备做起。
随后，我们增加了音频设备、麦克风、灯光设备和立体声音响等产品。接着，我们又尝试了厨房产品和厨房电器。如今，主营厨房电器的 Klarstein 成为我们最大的品牌，年营业额达1亿美元。Klarstein 也是从小做起的。
我们依靠自有资金运营，始终保持着盈利。大约在运营十年后，我们引入了一位额外的投资者。我们是欧洲最大的亚马逊卖家之一，也无疑是欧洲最大的数字品牌构建者之一。
深耕欧洲市场的基建壁垒
班德霍茨：这从一开始就是电商业务吗？
萨尔扎：一直都是电商业务。彼得最初通过在eBay上销售产品起步。
班德霍茨：你们有多少业务是基于欧洲的？
萨尔扎：我们约40%的业务在亚马逊上，其中14%来自德国亚马逊。总德国收入大于亚马逊部分。整个欧洲营业额约占全球总额的80%。
班德霍茨：服务欧洲市场有哪些障碍？
萨尔扎：在欧洲销售很复杂。有许多语言和销售渠道，每个国家的支付方式也不同，还有不同的物流提供商。你必须掌握所有这些才能成功。
我们已经开始更多地开展国际销售，但在初期，我们致力于搭建平台，以便推出这些品牌并在整个欧洲的各个渠道进行分销。幸运的是，我们身处柏林，这里非常国际化，居民来自欧洲各地，会说各种语言，并能帮助我们进行翻译和内容创作。
我们建立了技术和物流基础设施，能够在一天内服务欧洲大部分地区。我们拥有多个仓库，并拥有一个电子商务平台，可接入超过100个销售渠道，从而推送我们的产品。同时，我们也将作为直发供应商服务于所有这些市场。因此，我们能够接触所有这些渠道和国家，并精通背后的物流与技术。这就是我们取得成功的原因。
技术驱动：SAP与中间件的整合之道
班德霍茨：让我们谈谈技术。你们是从头开始构建的，还是基于开源平台开始的？
萨尔扎：两者兼有。我们为不同的专业领域使用不同的工具，但整体组合是我们开发的。我们有一个庞大的IT团队。我们没有构建自己的网店系统，而是使用可扩展并能连接到我们的中间件和后端的现有电商提供商。我们还使用SAP进行ERP和财务管理。
此外，我们还有连接到各大市场的工具。我们拥有用于管理亚马逊账户和广告门户的工具。我们将所有这些功能整合在一个名为 Launchpad 的平台中。
班德霍茨：与现成选项相比，选择这个方向有什么遗憾吗？
萨尔扎：没有遗憾。我们内部并没有构建很多东西。我们擅长连接最好的工具。我们不断寻找帮助我们改进的工具。我们擅长将这些工具连接到我们的基础设施中，这就是我们的优势。
大约一年前，我们切换到了 SAP 系统。我们还拥有一种中间件，位于 SAP 和其他软件应用程序之间。该中间件连接不同的应用程序，使它们能够相互通信。这再次体现了我们所具备的技能组合。它完美吗？并不总是如此。但我们适应变化的速度令人惊叹。
班德霍茨：听到“ERP”这个词让我脊背发凉。我不想思考或实施它。SAP对你们有效吗？
萨尔扎：它对我们要有效。如果你没有合适的ERP，以后会为此付出代价，而且代价巨大。如果没有适当的IT管理、仓库管理、重新订购、发票和账单支付系统，将来会让你吃苦头。但我建议任何创业的人：早期就要专注于技术。要打造可持续的业务，必须投资于基础设施。
收购策略：聚焦畅销品与高效SKU
班德霍茨：你们如何找到要收购的品牌？
萨尔扎：我们寻找在其市场或国家取得成功且已有显著营业额的品牌，理想情况是年营业额在300万至1亿美元之间。其中300万至2500万美元的范围我们可以轻松快速地处理，同时也会考虑那些增长势头强劲的小型品牌。我们看重强劲的评论、排名和销售历史——即在特定品类中成为顶级卖家，这是我们在亚马逊上的终极目标。
对于直接面向消费者的品牌，需要有一个表现优异的店铺，同时广告支出相对较低，从而实现盈利。
但总体而言，我们寻找的是畅销品和非常高效的产品组合。一个销售额为500万美元、拥有150个SKU的店铺，比拥有10,000个SKU的店铺对我们更具吸引力。
我们希望收购畅销品，即那些销售良好、能够持续扩张、我们可以围绕其构建业务的产品。我们的起源在于产品本身，而非并购、金融或咨询。我们是产品导向的人。
资产收购与快速整合模式
班德霍茨：你们如何整合被收购的公司？
萨尔扎：这取决于企业规模以及卖家的意愿。通常卖家会说：“我已经把它做起来了，相当成功，我对现状很满意，但要将其提升到下一个层次则需要不同的技能组合。我热爱我所做的事，但我已准备好开启我的下一个品牌。”
在欧洲取得成功需要大量投资于基础设施、内容制作和翻译工作。仅增值税申报就十分复杂；每个国家的规定都不同。这往往是创始人说“我不干了，我不想再做了”的时候。
我们更倾向于从这些所有者手中购买资产——而不是整个公司，只购买与我们相关的资产。我们要的是亚马逊账户和排名、专利以及库存。我们会将这些全部整合到我们的平台中。
通常会有一个短暂的过渡期，不到六个月，在此期间我们与创始人紧密合作。这是正常的收购流程。大型公司的情况可能有所不同。偶尔，我们也会收购整个公司。
平均而言，在资产收购交易中，我们的整合在三个月内完成。更大的交易，例如股权收购，可能需要长达24个月才能完成整合。我们偶尔会邀请创始人加入团队，使用我们的平台和资金，并扩展他们的品类。
估值逻辑：EBITDA为核心指标
班德霍茨：创始人他们的品牌能获得什么样的估值？我听说小型品牌的估值是EBITA的三到五倍，这是你们的范围吗？
萨尔扎：没错。
班德霍茨：那对于年收入达5000万美元的大型公司呢？这些交易是否仍然基于EBITDA倍数？
萨尔扎：是的，肯定是EBITDA。在较小的案例中，有时我们会考虑卖方的可自由支配收益（SDE），但对于大型公司则是EBITDA。基本的收购指标始终是某种形式的盈利能力衡量标准。
跨品类拓展：供应链与品牌建设并重
班德霍茨：当你们收购一个你不熟悉的品类的品牌时，如何培养产品专业知识？
萨尔扎：我们首先审视供应链：我们是否理解它？能否获取产品？是否了解产品本身？以及能否在亚马逊上运作该产品？我们的香港办公室拥有一支庞大的质量团队，几乎可以评估任何产品——电子、非电子、家具、大件或小件、机械类等。因此，理解供应链是首要的关键检查项。
接下来是亚马逊——如何在亚马逊上扩大该产品的规模？
接下来是品牌。品牌是一种感知。品牌是你如何呈现自己、保持一致性以及语调风格的方式。我们在这方面有强大的专家，他们可以培训他人，也可以转换角色。他们知道如何建立一个运动品牌，与家居或花园品牌有何不同。
我们拥有一支强大的品牌管理团队，这些都是我们在内部培养起来的。我们正在大量招聘人员，尤其是品牌管理岗位。我们从顶尖企业招聘人才——比如大型电子公司、运动器材公司。
如果我们进入一个新的品类，比如宠物用品，我们会找到对该品类充满热情、具备理解和专业知识的人。然后让这个人担任负责人。
愿景：成为全球数字品牌构建者
班德霍茨：柏林品牌集团的总体愿景是什么？
萨尔扎：我们的使命是让全球产品民主化，我们希望成为全球性的数字品牌构建者，成为一个数字品牌集团。