领导新兴企业的企业家和管理者往往基于不完美的数据和直觉做出关键决策。
大多数，甚至可以说所有公司都寻求“数据驱动”的决策。当公司推出新产品、更新品牌或确定业务重点时，它们都希望获得出色的市场情报。
不幸的是，完美的信息很少存在。人类偏见会影响对数据的解读。但我们仍然必须做出决策。为了理解其复杂性，让我们考虑几个决策框架。
信息与行动的悖论
在商业中，市场趋势、机会或客户群体越公开，我们的行动自由往往就越小。
正如最近一篇《哈佛商业评论》文章作者所言，当“数据广泛可用……其他人也会看到相同的机会和风险并对此做出回应。”
信息与行动的悖论意味着，利用信息的行动自由与其公开可用性成反比。
新创企业可以基于相对稀疏的公开数据或对某种趋势的隐约感知做出决策。他们拥有的信息很少，但拥有充分的选择自由。
成熟企业通常必须等待更多公开数据，因为其管理者很少能单方面行动，而必须获得上级、同事和下级的认可。这些领导者必须通过诱导和说服的过程来推进工作，往往需要等待更多数据。通常情况下，这类公司拥有更多用于战略决策的信息，但由于竞争对手也会意识到该机会，因此其行动自由度相对较小。
这一悖论可能促使一些管理者迅速行动，领先于竞争对手。
狄德罗效应
基于鲜为人知的数据做出的决策可能会带来机遇，但这要求高管们信任源于经验和感受的直觉。
人类心理成为一个影响因素。
这里有一个现实生活中的例子。一家正在重新定位自身的软件即服务公司（SaaS）决定专注于中型客户。该公司在公开信息相对较少的情况下做出了这一选择。但由于公司规模较小，它拥有相当大的行动自由。
这一决策影响了多位经理及其所在部门。
这促使一位经理得出结论：她必须停止为公司最大且最盈利的20家客户提供礼宾式支持，因为这些企业已不再是公司的重点服务对象。
因为不符合公司所感知的战略而忽视非常盈利的客户，这与购物中的“狄德罗效应”如出一辙。
丹尼斯·狄德罗是18世纪的法国哲学家。在他众多有影响力的作品中，有一篇关于一件新红袍的简练散文，题为《对我的旧晨衣的遗憾，或给那些品味胜过财富的人的警告》。
狄德罗得到了一件华丽的新长袍，最终用昂贵的艺术品和家具重新装饰了他的整个书房，因为这件精致的长袍让房间显得不协调且丑陋。尽管拥有了新的物品，狄德罗却并不快乐。
在20世纪80年代末，文化人类学家兼作家格兰特·麦克拉肯利用狄德罗的文章来说明两种人类倾向，他将其统称为“狄德罗效应”。
- 购买决策并不总是理性的；我们购买与自身身份相符的物品。
- 一件新的拥有物，如狄德罗的长袍，可以重新定义我们的身份，促使我们进行后续且不必要的、符合该身份的购买行为。
BBC有一段解释狄德罗效应的优秀视频。
最近，作家詹姆斯·克利尔在其著作《原子习惯》中使用了狄德罗效应来描述个人身份如何影响选择和习惯。
因此，狄德罗效应描述了购买行为和习惯养成，但它也可能影响商业决策。
因此，这位SaaS经理愿意停止服务该公司20位最佳客户，因为这一决定符合她对业务身份的感知。
平衡
当公司做出战略决策时，信息-行动悖论和狄德罗效应便会显现。
信息-行动悖论意味着，商业领导者应在拥有更多自由时采取行动，抓住竞争对手尚未察觉的机会。
但狄德罗效应暗示，我们应该暂停下来，了解驱动这些决策的因素。
所以好消息是：认识到这些力量的商业领导者可以加以考量，从而取得平衡。在考虑战略决策时，应同时审视数据和影响因素。