随着企业不断壮大并日益复杂，决策框架能够提供高效性、透明度和包容性。
从某种意义上说，决策框架侧重于在做出选择之前确定行动方向。它为产生最佳创意、获取适当反馈以及明确决策的重要性提供了机会。
挑战
蓬勃发展的企业往往以行动为导向。当看到需求时，企业家、管理者和员工会立即投入其中。
这种敏捷性可能带来益处，但不久之后，单边决策——尤其是涉及战略或不可逆转的决策——可能会引发问题。工作量翻倍，沟通变得混乱，客户也会感到困惑。
决策框架可以通过征求公司全员意见来生成有益的想法并提振士气。
独裁
对此，企业领导者可能会选择成为某种意义上的独裁者。
高层管理者将自己插入每一个重要决策中，通常是在闭门会议或小团体中进行。
成为独裁者有其优势。决策迅速，企业家感到满意，并且谁在引导公司一目了然。
16世纪的法国哲学家伏尔泰似乎想到了这种方法，他曾说：“最好的政府是偶尔辅以暗杀的仁慈独裁。”
正是那偶尔发生的暗杀才应让企业家们感到担忧。
商业独裁是有代价的。企业家并不总是——甚至不经常——做出最佳选择。一些决定会让员工感到意外，他们可能会觉得自己未被倾听，甚至感到愤怒。边缘化群体可能会离开。
领导者
更好的选择是决策框架，即企业家或管理者制定并分享一份计划，描述关键决策如何做出以及由谁做出。
这种方法基于几个假设：
它假设好的想法、深思熟虑的见解和详细的分析可以来自组织内的任何地方——即“决策精英制”。
这种方法还假设，让员工参与进来能够提升效能和稳定性。
最后，它假设员工可以在没有恐惧的情况下表达不受欢迎的观点。
这里有一个例子。
一个例子
假设一家年收入约3000万美元的快速成长公司的首席营收官（CRO）听到几位中层管理者的抱怨，称某个广受欢迎的客户细分市场的盈利能力不足。
这类买家代表了能够“提升”品牌形象的重要用户，但作为一个群体，他们：
- 获客成本较高；
- 客户终身价值较低；
- 服务成本高昂；并且
- 占据了公司内容营销和社交媒体努力的绝大部分资源。
如果首席营收官突然决定停止服务该群体，许多员工将受到影响。但如果他在未进行讨论的情况下保留该细分市场，上述中层管理者会抱怨。
幸运的是，公司有一套决策框架。当领导者认为某项决策很重要时，就会启用该框架。
以下是具体步骤：
公开工作。 首席风险官（CRO）会发布问题描述，并与全体员工共享。这份文件：
- 解释了为何决策框架具有实用价值；
- 列出了将参与小组讨论的利益相关者；
- 明确了最终决策者；以及
- 提供了发表评论或申请加入小组的机会。
研究与规划。 一个或多个小组展开协作。参与者进行研究，使用决策矩阵等工具，并列出每种选择的优缺点。集体而言，小组定义了若干细微差别的选项，例如减少投资、增加投资或彻底改变方向。
决策提案。 首席风险官（CRO）将公布小组提出的选项，附上相关的研究资料，并明确投票日期。
评论期。 公司内的任何人都会有时间发表评论。即使是仓库里新入职的员工也有发言权。
非约束性投票。 全体员工将公开投票，可能针对多个选项或对选择进行排序。统计票数。
最终决定。 最后，指定人员发布她的决定。该决定不必与投票结果一致，但应包含其理由。
并非所有人都对这一选择感到满意，但也没有人感到惊讶。每个人都有参与的机会。
决策框架如下：
- 有效，得益于全公司的意见输入。
- 透明，明确了谁做出了决定以及原因。
- 包容，所有团队成员都参与了。
框架
本示例基于我的一家公司的经验。这绝不是决策框架运作的唯一方式。
存在许多此类框架。深思熟虑的企业家可能会做一些研究。
一个起点是 Open Decision Framework。Red Hat，这家开源软件公司，几年前为其内部使用开发了它，然后向公众公开发布。