克里斯·维希特（Chris Wichert）是一位从投资银行家转型为直接面向消费者（DTC）的企业家的创业者。
他的奢侈鞋履品牌 Koio 于 2015 年推出并迅速扩张。随后疫情爆发。到 2022 年底，他表示，DTC 热潮和融资都已崩溃。
他削减了成本，稳定了现金流，并成功退出了该公司。在最近的一次对话中，他分享了其经历繁荣、萧条与生存的故事。
我们的完整音频已嵌入下方。文稿经过编辑以简化篇幅和提高清晰度。
埃里克·班德霍尔茨（Eric Bandholz）：请给我们做个概述。
克里斯·维希特（Chris Wichert）：我于 2015 年联合创立了奢侈鞋履品牌 Koio。六个月前我们退出了该品牌，我协助完成了过渡工作。目前我正在为其他消费品牌提供建议，帮助它们实现盈利并保持盈利状态。
我来自德国。我的职业生涯始于投资银行业，后来前往美国攻读沃顿商学院（Wharton MBA），在那里我结识了我的 Koio 联合创始人。
我住在纽约布鲁克林。
班德霍尔茨（Bandholz）：沃顿商学院对项目的启动有帮助吗？
维希特（Wichert）：没有直接帮助，但沃顿商学院的人脉关系成为了融资时的谈话切入点。毕业后我们搬到了纽约。
我们的第一轮融资约为150万美元，是在品牌推出12个月后获得的，这笔钱让我们起步，但也使我们走上了错误的道路，打造具有高客单价的奢侈D2C品牌需要耐心，你必须持续投入，才能在五到七年后看到复利效应。
我们在十年间总共筹集了近 2000 万美元。资金来自风险投资机构、像温克莱沃斯家族（Winklevosses）这样的家族办公室以及其他 DTC 企业家。
我们最初用这笔钱来资助库存和组建团队，我们的第一位员工是运营人员，第二位是营销人员。
我们很快意识到，销售一双300美元的鞋子需要强大的品牌和信誉，这需要大量投资于媒体推广、快闪店和零售业务，当人们亲眼看到鞋子、试穿并感受皮革质感时，我们的销售额就会增加，因此我们早期就采取了零售与数字渠道并行的双重策略。
我们在前五年经历了强劲增长。我们最大的一笔融资是 2019 年的 1000 万美元。但疫情摧毁了我们的零售业务。当时我们有五家门店。此外，我们的使用场景也不复存在。我们的鞋子是为约会和正式场合设计的正装运动鞋。
到2022年底至2023年初，D2C（直面消费者）的热潮和融资已彻底降温，估值大幅下跌。
这迫使我们做出重大调整。我们每年亏损约300万美元，且毫无增长。公司结构过于复杂且成本高昂。我们的SKU从男士正装运动鞋扩展到靴子、乐福鞋和懒人鞋，涵盖男女款。
我们采访了约100位客户。我们发现产品扩张对品牌造成了损害，我们的品牌信息也不够清晰。
我们回归核心产品线。随后，我们裁掉了纽约团队70%的人员，这一过程十分痛苦。我们关闭了办公室，全面转为远程办公。我们还关闭了亏损的代发货账户和门店。之后，我们在国际范围内重新雇佣了一些远程岗位的员工。
在接下来的12到18个月里，我们实现了盈亏平衡。
那时，我和联合创始人都不再想继续经营这家公司。出于对投资者和剩余员工的责任，我们决定以最好的方式结束公司的运营。
因此，我联系了许多D2C领域的人士，尤其是鞋履和服装品牌，以探讨退出或合并的可能性，这个过程相当繁琐。
这个过程持续了近两年，但我们启动了竞争性流程，并与多家潜在买家进行了洽谈。最终，我们找到了一位值得信赖的收购方——他拥有多个品牌，并于去年8月与他完成了交易。
过渡期仅持续了六个月，我的联合创始人和我仍然是股东，我们相信这家公司，并希望确保运营和品牌的一致性。
我们还希望将员工融入工作流程中。
班德霍尔茨（Bandholz）：您已转型为顾问角色。
维希特（Wichert）：多年来，我建立了一个庞大的消费品牌创业者人脉网络。我热爱这个行业，并希望分享我的知识和经验。我现在正在与不同消费领域的创始人合作，例如护肤品、鞋履、眼镜、手表等，应有尽有。