在新冠疫情期间的零售复苏之路上，一个有趣的发展正在发生：品牌和零售商正在削减其生产和销售的产品的广度。
例如，2020年8月，Coach的总裁兼临时首席执行官Todd Kahn在一次财报电话会议上宣布，该品牌将在今年假日季大幅减少其产品数量。
Kahn表示：“在过去五个月里，我们对SKU（库存单位）的激增和库存周转采取了更为严格的审视态度。对于即将到来的假日季，我们将SKU数量减少了约50%。我们认为，这一缩减对于提高生产效率和向消费者传递更清晰的品牌信息至关重要。”
这款包的生产商Coach正在减少其生产的款式数量。
《华尔街日报》记者Suzanne Kapner在文章中简洁地描述了该公司的举措：“Coach去年生产1,000种手提包款式，而今年则减至500种。”
Coach并非孤例。Kapner指出，零售商Bed Bath & Beyond将其销售的开罐器种类从15种减少到5种，大型连锁超市Kohl’s将其销售的毛巾品种从320种减少到265种。
库存优化策略
减少手提包、开罐器和毛巾的品种多样性可以简化供应链，并专注于具有大众吸引力的商品。
想象一下一家全渠道零售商，销售从狗粮和干草到服装和鞋履的各种商品。该公司对大多数产品类别采取“好、更好、最佳”的策略。在鞋类部门，这一点可以从工作靴的数量中体现出来。以下是一个例子。
这家零售商在其所有15家门店和两个电子商务履约中心都保持每款工作靴的“尺码系列”。因此，它在每个地点每种款式都需要至少一双从5码到14码的工作靴。
它还会将9码到11码的热门尺码加倍备货。因此，每次补货需要携带总共13双靴子，乘以3种款式，再乘以17个地点（15家门店和2个履约中心）。简而言之，每款工作靴的初始订货量至少为221双。
因此，该示例零售商投资了41,769美元，随后会补货以根据需要补充各门店的尺码系列，如果初始订单中的每双靴子都售出，该企业将获得毛利51,044美元。
然而，冠状病毒暴露了这种方法的至少一个潜在问题：如果供应链中断怎么办？
每家门店两双10码的靴子可能还不够。零售商可能会售罄这些热门尺码，从而错失销售机会，同时却在全连锁范围内持有51双14码的工作靴，这很可能太多了。
如果这家假设的零售连锁店只专注于“更好”的选择，它可以以相同的41,769美元投资购买大约714双靴子。虽然产品广度减少，但深度大大增加。每家门店可能会有大约10双相对更受欢迎的10码工作靴。如果初始订单中的所有靴子都售出，该连锁店将产生相同的51,044美元毛利润，同时避免了购买额外尺码以及相关的运输、物流和仓储成本。
这位零售商可以少卖多销并赚取更多利润。
长尾效应的反思
但少卖多销与一些零售企业所期望的相反。
2004年10月，作家兼企业家克里斯·安德森向我们介绍了“长尾理论”。两年后，他出版了如今著名的著作《长尾理论：为什么商业的未来是卖得更少却更多》，这与少卖多销正好相反。
安德森在16年前那篇著名的《连线》杂志文章中写道：“一家平均水平的唱片店每年至少需要卖出两张CD，才能证明保留这些库存是合理的；这相当于半英寸货架空间的租金。DVD租赁店、电子游戏商店、书店和报亭也是如此。”
安德森接着说：“来认识一下罗比·范-阿迪贝（Robbie Vann-Adibé），他是数字点唱机公司Ecast的首席执行官。该公司在酒吧等场所提供的播放器拥有超过15万首曲目——以及一些令人惊讶的使用统计数据。”
范-阿迪贝用一个问题暗示了这一点，而这个问题几乎每位访客都会答错：‘在任何在线媒体商店（如Netflix、iTunes、Amazon或其他平台）中，排名前10,000的标题中，有多少比例每月至少会被租赁或销售一次？’
大多数人猜测是20%，但实际答案是99%。歌曲具有长尾效应，意味着大量歌曲都能实现销售。
安德森和行业内许多其他人认为，亚马逊的成功部分归功于长尾效应——你可以找到数千种不同的手提包、1,000多种不同的开罐器、10,000多种不同款式和颜色的浴巾，以及大约30,000种工作靴款式。
尽管如此，并非每家企业都是亚马逊。此外，亚马逊并不为其市场中的商品提供资金——参与销售的卖家自行承担。如果被迫购买其网站上提供的所有库存，或者遭遇约2020年那样的供应链中断，亚马逊也可能减少SKU数量。