张勇夫妇的资本布局：
海底捞与家族信托的治理之道
海底捞创始人张勇与妻子舒萍，凭借火锅这门餐饮生意，一步步将企业推向国际舞台，并最终跻身中国顶尖富豪之列。从一家四川简阳街头的小火锅店，到如今在全球多地拥有千余家门店的跨国餐饮集团，海底捞的故事不仅是创业传奇，更是中国企业家在资本市场与家族信托领域的一个缩影。
海外上市的完整规划
为了实现资本化运作，海底捞自2015年起便启动上市架构设计。上市主体注册于开曼群岛，由张勇、舒萍夫妇及施永宏夫妇等高管透过一系列BVI公司持股。其后，又在新加坡设立Haidilao Singapore，成为中国业务的控股平台，并进一步通过四川新派、上海新派等“外商独资公司”搭建VIE架构，绕过中国对餐饮等行业外资并购的限制。
2018年，海底捞最终登陆香港交易所。招股说明书显示，张勇夫妇在上市前夕已入籍新加坡，此举被普遍解读为配合境外信托、税务规划以及境外上市需要。上市当年，张勇夫妇凭借约1,000亿元人民币的身家，迅速跻身中国十大富豪。
在上市过程中，张勇夫妇并未直接持股，而是将股份托付于境外信托。具体而言，张勇设立了 Apple Trust，持有约60%的股份；舒萍则设立了 Rose Trust，持有约8.2%的股份；两者均由瑞银信托公司担任受托人，最终透过BVI公司间接持有海底捞股权。
同时，另一位创始人施永宏夫妇也设立 Cheerful Trust，透过SYH NP Ltd与LHY NP Ltd间接持股。所有这些信托最终股权均集中在 NP United Holding Ltd（BVI），而由于张勇信托所占比例最高，他最终成为NP公司的代表人，确保对海底捞的控制权。
这样的设计具有多重效果：
资产隔离—避免因婚姻、债务等纠纷影响股权。
传承规划—为后代继承提供制度保障。
控制巩固—即便其他信托合并，也难以撼动张勇的实际控制地位。
税务优化—透过新加坡国籍、BVI公司与境外信托的组合，提高全球税务效率。
这是中国企业家典型的“境外信托+BVI公司+境外上市”的财富传承模式。
然而，上市之后的海底捞并非一帆风顺。2020年后的快速扩张，加上疫情冲击，让公司一度陷入巨额亏损。张勇不得不主动收缩战线，承认盲目开店的错误，并启动史无前例的改革。
在这一过程中，张勇将CEO职位交由杨利娟，让其临危受命主持改革。杨利娟带领团队推行“啄木鸟计划”等措施，让海底捞业绩重回增长轨道，并在2023年创下历史新高。但在2024年，张勇又将CEO换成具有供应链管理经验的苟轶群，表明其战略重点已转向多品牌与供应链效率。
虽然公司业绩恢复，但资本市场并不买账。自高位以来，股价跌幅超过八成，市值蒸发3,900亿港元。2024年中期财报显示，公司营收达214.9亿元，但净利润同比下降近10%。到了2025年上半年，收入更是下滑至207.0亿元，同比减少3.7%，翻台率下降至3.8次/天。资本市场的忧虑在于，海底捞能否在增长见顶后找到新的动力。
值得一提的是，张勇并未将企业重心完全放在境外。他与成都东部新区签约，投资不低于24亿元，建设占地1,348亩的海底捞总部园区，规划包括企业总部、文化展示中心、会议中心、培训学院、酒店、公寓等。该项目一期已于2024年完工，预计2028年全面投用。
张勇也曾以个人名义捐赠1亿元，用于家乡简阳的乡村振兴与医疗建设。从这些动作可见，他虽然在资本与信托安排上高度国际化，但情感上仍与家乡保持紧密联系。
面对业绩与股价的矛盾，张勇推动 “红石榴计划”，发展多品牌矩阵，涵盖火锅、快餐、烤肉、中式正餐等，旗下品牌已达14个，餐厅数超过120家，其中“焰请烤肉铺子”已开设70家。同时，外卖业务收入上半年同比增长近60%，显示公司在新消费场景上的积极探索。
此外，公司也逐步开放加盟，2025年上半年加盟店达41家。张勇期望通过 “直营+加盟”双模式，加速市场渗透。
总结
从创业到上市，从本土到国际，张勇夫妇在海底捞的经营中展现出极高的前瞻性与灵活性。他们不仅在餐饮行业树立了标竿，更通过境外信托与资本架构，为中国企业家提供了一个财富传承与控制权巩固的经典案例。
然而，资本市场的冷淡提醒人们：制度设计与财富安排虽能保障控制权，但企业价值的最终体现，仍取决于持续创新的能力与市场的长期信心。对张勇夫妇而言，如何在“铁打的董事长”与“流水的CEO”之间，保持海底捞的竞争力，或许才是信托之外更为根本的课题。