周一早上开会前30分钟，营运主任给我来了个信息，想了解一下上星期仓库的整体情况，开会前30分钟发给我。你翻看库存清单、发货台账和破损记录，三管齐下，库存天数红灯，大促及时完成度直线下降，各种统计口径也不统一。其实这份工作，最讨厌的不是统计数字，而是指标散了，异常藏了，平均值都是假的，把真正的风险藏起来了。
核心指数一栏固定。库存周转天数为52个工作日，较上月增加了8个工作日，而超过90天的长期库龄所占比例上升到18%,66.7%的电子产品是积压的主要原因。每天按时交货的98%看似达到标准，但在高峰时期的大幅促销订单直接掉到82%，直线下降，平均都是假的。在整个过程中，包装检查花费了45%的时间，是运输过程中最大的时间黑洞。
挖掘破坏和人力效率的问题。整体破损率为0.3%，似乎可以控制，而华北线路个别产品的破损率为1.5%，主要原因是降低成本的初期，切掉了纸盒的重量。夜班的人力效率只有白天的60%左右，误工率为白天的三倍，整个排班和奖惩制度不平衡。10个重要的警告工作指令中，仍有3个超时工作指令没有完成闭环，对异常的处理速度较慢。
仓库管理不善，多半是因为只看到一般的指数而忽视了整体的架构，而问题往往隐藏在细枝末节中没有人去关注。不要等到爆仓或者破损了，再去灭火，将周转，时效，破损一栏一栏的清理出来，有异常的地方，立刻标记为红色，这就是仓库管理的正确方法。
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