去年定的目标，今年为什么总落空？

价值束的束，不是树木的树，是一束鲜花的束。就是把所有的价值捆绑成一束鲜花，我们捧着这束鲜花一起走一年。

价值束里有三个竞争力，是定明年目标的基本保障：

第一个竞争力叫市场竞争力。

它分为确定性机会、风险性机会和线索性机会。

确定性机会，就是去年签的订单没执行完的、或者去年没签但明年一定会签的订单。这个数字有多少是合适的？五六成是合适的。

但有很多公司可能两三成不足，这种公司风险非常大，因为订单都要靠新的一年里去堆，增长速度一定不稳定，来了急的订单可能吃不下，产能够但订单少的话又可能导致生产线停产。

而风险性机会，是谈的新产品、新市场、新客户、新技术的推广。

它不能成为公司定目标的主体，但可以成为一个重要的支撑力量，往往能占个四五成就不错了。假如占到了六七成，那这个公司的经营状态也是不健康的。

最后的线索性机会，是按照我们技术、市场的以往经验和推广的模式，自然增长的规律里应该有的那一部分。一般占两三成。

如果一家公司能把这三种机会都用足用透，那公司的发展速度就能达到38.2%的黄金增长比例。而且这种增长是高速且稳健的。

第二个竞争力叫强本竞争力。

就是指生产成本、生产品质、周转周期这三项在交付上的优势。

成本有竞争优势，能通过价格折扣争取多少？品质过硬，能通过性价比赢得多少？周转速度非常快，生产线还有闲置，能再匹配多少？

把这些都算清楚，新一年的指标就已经非常清晰明确了。

第三个竞争力叫品牌竞争力。

比如老客户口碑能传递多少？资源的带动性有多少？资产带来的连带收益有多少？这些都是品牌竞争力作为我们新年目标制定的有效依据。

市场竞争力让我们有底盘形成基准目标，强本竞争力让我们有竞争能力形成改善目标，品牌竞争力让我们与众不同形成变革性目标。

三个目标放那里，一级级对一级级去定义，整个企业的目标和举措就会清晰明确。避免了目标是目标，举措是举措，能力是能力的情况。

讲到这里，可能有企业家朋友会问：这不就是BSC或者OKR吗？说实话，BSC和OKR确实是相对成熟、被广泛应用且广为人知的方法论，这一点我们必须承认。

但问题在于，这些方法论的底层逻辑是基于西方企业的商业环境和组织基因构建的。

BSC（平衡计分卡）诞生于20世纪80年代的美国，它的四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长——反映的是西方企业那种层级清晰、流程标准化、员工自主性强的管理生态。

OKR同样源自硅谷的创业文化，强调的是敏捷、透明和自驱。

把这些工具直接搬到中国企业来，往往会出现"水土不服"的问题。

比如，中国企业的组织架构往往更加灵活甚至有些"模糊"，决策链更短但也更依赖老板的个人判断；

中国市场的变化速度远超西方成熟市场，等一套BSC好不容易搭完、层层分解到位，市场机会可能已经变了三轮；

还有，中国员工的管理更讲究"情理交融"，光靠指标和考核很难真正激发员工的主动性。

所以，不是BSC和OKR不好，而是它们不是为中国企业量身定制的。

我们需要的是一套真正理解中国企业管理语境、贴合中国企业实操习惯的方法论。

它不追求框架的完美，但"能用、好用、用了就有效"；也不照搬西方理论，而是从中国企业真实的业务土壤里"长出来"。

价值束要想落地就需要制作一个九宫格。

横轴三个维度：市场竞争力、强本竞争力、品牌竞争力。

纵轴三个维度：公司价值（收入多少、利润多少）、客户价值（功能价值、产品价值、情感价值）、员工价值（效率、强项发挥、机制意愿）。

九宫格，9朵玫瑰真正形成一束花。

每个格子里填什么？画星星。

横向交叉纵向交叉重要的事项画星星，去年管用的事画星星继续做，去年不管用的事去掉它，新做的事画星星去验证它，管用就继续做，不管用就干掉它，就这样持续来优化。

只要我们持续做这个九宫格，公司的目标和举措就会自然呈现，那种老板定目标，员工定举措，能力不清晰的情况自然也就消失了。