守着 722 万游客，张家界为什么还是收过路费的钱？（诸葛战略诊断第14篇）

本文是一份完整战略诊断报告的精读版，约 5200 字。完整报告 18 页 PDF、7 个分析章节、30 张数据表，加我微信即可领取（二维码见文末）。

「张家界」这三个字，全世界都认。可这三个字不是一家公司的——山是国家的，门票是政府定的，天门山还是别人家的。张家界旅游集团（000430.SZ）做的是「把游客从山脚运上山」这门生意：环保车、索道、电瓶车，轮着收费。2026 年上半年它账面净赚 3.08 亿元，看着像翻过身了——可这 3.08 亿里，3.27 亿是债务重组的一次性收益，把这一笔剔掉，主业还亏 1,965.94 万元。它守着一座世界的山，收的却是过路费的钱。

一、先把公道话说了：它这三十年真做成了三件事

第一件，它是真把债处理干净了。2026 年 2 月完成司法重整，引入 15.86 亿元投资款，资产负债率从 86.12% 一路降到 26.93%，短期借款清零，长期借款只剩 1.55 亿元，2026 年 5 月摘帽。一家 1996 年上市、背了三十年重资产包袱的公司，能把账做成这样，是硬本事。

第二件，人是真回来了。2025 年购票游客 722.03 万人，同比 +3.58%；2026 年上半年营业收入 2.12 亿元，同比 +9.34%。客流没塌，这很重要——说明这座山的吸引力还在。

第三件，也是最少人看懂的一件：它拿到了一张全国独一份的牌。重整之后，湖南文资委系进了股东名单——芒果超媒 3.71%、电广传媒 1.85%、芒果文旅 1.85%，合计约 24.70%。全国景区上市公司里，只有张家界这一家，股东席上坐着一家中国头部的内容公司。

但把这些「做成了的」放在一边，另一组数更硬：

（依次为：期间 / 营业收入 / 归母净利 / 扣非归母）

• 2022 年：1.32 亿元；−2.60 亿元；—。疫情年
• 2023 年：4.20 亿元；−2.39 亿元；—。复苏
• 2024 年：4.32 亿元；−5.82 亿元；—。大庸古城大额亏损
• 2025 年：4.59 亿元（+6.26%）；−5.49 亿元；−5.30 亿元
• 2026 上半年：2.12 亿元（+9.34%）；+3.08 亿元；−1,965.94 万元

这张表最容易被误读的地方，就是「扭亏」两个字。2026 年上半年归母净利 3.08 亿元，看着漂亮；但其中非经常性损益 3.28 亿元，光债务重组损益就 3.27 亿元——是重整带来的「一次性收益」，不是生意赚的。把这一笔剔掉，扣非净利仍是 亏损 1,965.94 万元（比去年同期减亏 40.73%）。

关键判断：它办成的事，都是「把公司救活」这一类的——重整、摘帽、客流回升，这些都是真本事。但它办成的事里，没有一件是「让自己变成一门更赚钱的生意」。重整解决的是「活下去」，还没解决「靠什么活」。

二、它到底靠什么赚钱：山上运人，城里盖城

把它的收入拆开看，答案就摆在那儿。

（依次为：业务（2026 上半年） / 收入 / 占比 / 毛利率）

• 环保客运（景区内大巴）：8,003.22 万元；37.77%；18.69%
• 旅行社：5,404.24 万元；25.50%；8.58%
• 杨家界索道：3,430.19 万元；16.19%；62.22%
• 宝峰湖景区：2,135.71 万元；10.08%；44.13%
• 十里画廊观光电车：1,886.86 万元；8.90%；—

这里有一条特别值得琢磨的规律：它赚得最多的，恰恰是最不赚钱的。

环保客运占收入 37.77%，是最大的一块，毛利率只有 18.69%——重资产、重人力、赚辛苦钱。旅行社占 25.50%，毛利率 8.58%——是入口，不是利润。真正赚钱的是杨家界索道，毛利率 62.22%，可它只占收入 16.19%。通道类业务（环保客运＋索道＋电车）合计约占收入 62.9%。

再看 2025 年那一个项目：大庸古城，营业收入 501.81 万元，净利润 −5.55 亿元。一个项目亏掉的，比全公司一年亏的还多。

这张表说清了一件事：它的增长，一直是靠「加硬件」——加车、加索道、加一座城。加来加去，没有一样是「加内容」。而「加硬件」这门生意的规矩是：投得越多，折旧越重，越难赚钱。大庸古城就是这条路的尽头。

关键判断：它的收入大头在「运人」，利润大头在「一条索道」，而最大的窟窿在一座自己盖的城。这不是经营能力的问题——它经营得不差，是它一直在用「修东西」的办法，解决「没人愿意多花钱」的问题。

三、它站在哪一段：山是别人的，它只有「通行权」

把「游客来一趟张家界」这件事拆开，钱在四个环节里流动。

（依次为：环节 / 谁在收钱 / 它在哪）

• 资源端：政府、景区管理局（门票 165 元/人次，4 日有效，政府定价）。它不拥有，只是配套服务商
• 通道/配套端：环保客运、索道、电车、宝峰湖、酒店。它就在这里，这是它的主营
• 内容/消费端：演艺、餐饮、文创、夜游、住宿。几乎空白（大庸古城刚起步）
• 渠道端：旅行社、OTA。有旅行社，毛利率仅 8.58%

一句话看清它的位置：它卡在「通道」这一段——上游不是它的，下游的钱没进它口袋。

通道是刚需，进山必须坐车、坐索道，所以现金流稳。但通道也是「成本可算、价格受限、天花板可见」的生意。

再看一位游客的钱都流向了哪：

（依次为：游客花的钱 / 谁在收 / 它在哪）

• 大交通（机票/高铁）：航司、铁总。不参与
• 门票＋园内交通：景区管理局＋公司。占了「通道」一段
• 住宿：城区/景区酒店、民宿。仅一家酒店，在亏
• 餐饮、特产、文创：商户、社会资本。基本不在
• 演艺、夜游、沉浸娱乐：宋城（千古情）、魅力湘西等。目前几乎空白

最扎眼的是最后一行：全世界的游客都爱在晚上花钱，而张家界晚上的钱，被外部的宋城、魅力湘西分走了。它守着流量入口，却没接住「留下来之后」那一笔。

关键判断：它站在一条价值链的中间段——上游拿不到定价权，下游接不住消费的钱。通道给它现金流，内容才给它未来。而重整引进的芒果系，恰好补上了它唯一缺的那块能力。这是它三十年来第一次，手里有了一张「内容牌」。

四、顾客心里它是什么样：一座世界的山，没有自己的门牌

这一节是全篇最扎人的地方。

先问一个问题：游客来张家界，记住的是什么？是那座山。世界自然遗产、阿凡达取景地——这些都对。再问一句：他知道「张家界旅游集团」是干什么的吗？

（依次为：顾客想什么 / 实际情况 / 意味着）

• 「我要去张家界」：想到的是那座山。认知在「景区」，不在「公司」
• 「张家界这家公司做得好」：几乎没有这种认知。公司名没进顾客心里
• 「环保车、索道」：被当成交通工具，不是品牌。刚需，但没有溢价
• 「大庸古城」：刚复业，认知还在建立。新变量，值得押

这就是它最要命的地方：它占住的是「那座山」，而那座山不是它的。

「张家界」三个字的信任，是自然的、政府的、全民的——它可以借，但借来的流量不会自动变成它的资产。它现在真正属于自己的、能往顾客心里放的，只有两样：杨家界索道这类「必经体验」，和刚复业的大庸古城。

那顾客今天为什么还来？三个理由，牢固程度完全不同：

（依次为：来的理由 / 性质 / 牢固程度）

• 「山在那儿」：世界自然遗产，不可替代。极牢——但这是景区的，不是公司的
• 「进山必须坐车、坐索道」：刚需通道。牢——但只是「过路」
• 「来都来了，顺便看看」：顺带消费。不稳——可去可不去

看明白这三行，就看明白了它的天花板：今天的生意，全部建立在「山在那儿」和「必须坐我的车」上。这两条都很牢，但都不长在它自己身上——山不会变，通道也不会变多。

一句话概括它今天的位置：它守着一座世界级的山，却没有自己的门牌。「张家界」是城市的名片，不是公司的品牌——这既是它最大的困境（流量不属于它），也是它最大的机会（它可以把这三个字，多赋予一层只有它才有的意思）。

关键判断：它的客户不是「机构」，是「已经决定来张家界的那个游客」。它左右不了游客来不来、门票多少钱，但它完全能左右「游客进来之后怎么花」。而这恰好是最有意思的一半——因为「进门之后」的钱是自愿的、没有政策上限的、能靠内容做大的。

五、病在哪一层：前面两层治好了，后面两层没动

把问题分层看，才知道该治哪儿。

（依次为：层级 / 问题 / 状态）

• 财务层：债务、诉讼、退市风险。已解决——重整完成、摘帽、负债率 26.93%
• 经营层：客流恢复、成本控制、业务运营。大部分解决——营收在涨、综合毛利率 21.94%（同比 +8.5 个百分点）
• 认知层：顾客记住的是「那座山」，不是「这家公司在做什么」。没解决——这是根子
• 模式层：赚钱靠通道、不靠内容；增长靠客流、不靠人均。没解决——这是天花板

前两层它做得相当出色，后两层才是真问题。而这两层其实是同一件事：它三十年做的都是「把资源变成通道」，没做过「把资源变成内容」。

再看它的能力账，就更能理解为什么「内容」这件事它一直做不起来：

（依次为：能力 / 强项 / 弱项）

• 景区运营：交通调度、安全管理、政府协同，30 年老班底。强
• 内容运营：自研内容、演艺制作、IP 孵化。薄弱——但芒果系能补
• 零售/文创：文创开发、商品零售、会员运营。几乎空白，需从零建
• 渠道：旅行社、本地渠道关系（毛利仅 8.58%）。是入口，不是利润
• 资本运作：刚完成一次司法重整。能力得到检验

这张表回答了一个关键问题：内容这一仗，它自己打不了，但它的股东能打。所以正解不是「自己招一个内容团队」，而是——把内容交给芒果系（合资公司），自己专心做「景区运营＋场景提供」。分工清楚，才扛得住。反过来说，如果让它自己从零学做内容，这一仗必输。

关键判断：财务问题已解决，经营问题大部分解决，根子上的「认知与模式」问题没解决——它至今还是一个「靠通道赚钱」的公司，不是「靠自己内容赚钱」的公司。这不是能力不够，是发力对象选错了。

六、四条路摆在面前，三条走不通

方向不能凭感觉选。先立三条硬标准：① 顺不顺势？② 独不独特？③ 扛不扛得住？三条都过才叫方向，只过一条那叫愿望。

先说「顺的是什么势」。三条需求正在长大：

（依次为：正在长大的需求 / 数据 / 指向）

• 从「观光」到「沉浸体验」：开封万岁山靠 NPC 互动＋沉浸剧情，营收 3 年从 0.8 亿做到 12.7 亿元；二次消费 4.8 亿、占比近四成。游客愿意为「入戏」付钱
• 二次消费替代门票：迪士尼乐园板块 67% 营收不靠门票；泡泡玛特城市乐园二次消费占比 72%。「进门之后」才是增长点
• 停留时间在变长：夜间演艺/夜市带动人均停留延长至 2.5 天以上。「过夜」比「过路」值钱

行业的钱，正在从「门票」流到「园内的内容与消费」。反面例子同样清楚——宋城演艺门票收入占比仍超 70%，衍生品微乎其微，客流稍降、利润就大跌。差别不在资源，在「有没有一个不靠门票的利润池」。张家界今天的处境，正站在宋城那一侧。

四条候选路，逐条过三关：

（依次为：候选方向 / 顺势 / 独特 / 扛得住 / 结论）

• ① 继续加硬件：新建索道/景区：否；低；成本高、资源受限。✗ 通道已饱和，资源也不归它
• ② 做门票经济提价：否；低；定价权不在它手里。✗ 政策不允许
• ③ 山地康养/度假地产：中；中；重资产、周期长。✗ 再来一次「大庸古城」的风险
• ④ 山水＋文化沉浸式内容：是；高；可控（平台已搭、芒果已入股）。✓ 三关全过

为什么只有第四条过得去？因为前三条看着都「熟悉」，但要么撞在它的资源边界上（①②），要么把它拉回最危险的重资产老路（③）。

而第四条为什么只有它做得到？

（依次为：玩家类型 / 长板 / 短板）

• 纯资源型景区（黄山/泰山/峨眉山）：世界级山水。没有内容生产力，做不出沉浸体验，只能继续收门票
• 纯内容型公司（宋城/演艺公司）：会做内容、会做演艺。没有世界级资源，只能自己造园子，天花板低
• 国际 IP 乐园（迪士尼/环球）：全球 IP＋成熟运营。没有在地文化，IP 还是租的、要付大钱
• 张家界（公司）：世界自然遗产地通行权＋在地湘西文化＋芒果系内容能力。内容运营刚起步，大庸古城待验证

交集就在这里：有世界级山水的，没有内容；有内容的，没有世界级资源；有全球 IP 的，没有在地文化。而「世界级山水 × 湘西原生态文化 × 芒果系内容生产力」这三样叠在一起，全国几乎只有张家界这一家凑得齐。这不是它比别人强，是它凑齐了别人凑不齐的牌。

这里必须说一句不客气的话：学迪士尼这件事，中国景区整体做得不好。这些年国内掀起「建古城、建乐园、上演艺」的热潮，投入巨大，但多数停在「把建筑盖漂亮、把演出排出来」的表层；迪士尼真正的核心——IP 的情感沉淀、内容的持续供给、把游客从「观众」变成「参与者」的能力——并没有搬过去。开封万岁山的成功恰恰证明：胜负不在投资大小，而在「有没有让游客玩进去」。

关键判断：行业的钱正在从门票流到内容，而「山水＋文化＋芒果」这个组合全国独此一家。它资源在全国数一数二，缺的从来不是山，是让游客「入戏」的那套内容。

七、该往哪走：从「收过路费」到「做内容生意」

先说清「不做什么」，方向才立得住。

（依次为：做不做 / 具体内容）

• 不做：① 不再新增重资产人造景区——一个项目亏掉 5.55 亿的教训，不能重演；② 不靠「再修一条索道」要增长——通道已饱和
• 暂不做：① 不把旅行社当主引擎（毛利 8.58%，是入口不是利润）；② 不追求客流绝对增长（受承载与政策限制），先把人均消费做上去
• 要做：把大庸古城做成湘西文化沉浸式体验的样板；把山上流量导入城里；把「人均 63 元」提上去；抓高客单的入境客

「不做什么」比「做什么」更重要。它过去三十年最大的教训，就是「用硬件解决流量问题」——索道、电车、古城，越修越重。这一次必须反过来：用内容解决价值问题，轻、快、能验证。

我们给它的方向是一句话：把「张家界」从「一个收过路费的景区配套商」，做成「山岳型世界遗产地·沉浸式文旅体验的运营品牌」。

载体是大庸古城 ＋ 芒果系内容 IP；品类目标是「中国山岳景区沉浸式体验第一品牌」——这个品类现在几乎是空白，而二次消费升级正在把它做大。

一句话说清它要抢的是什么：不是「更多游客」，而是「游客多花的每一笔」。

具体这条路由哪几块拼起来：

（依次为：方面 / 方向）

• 产品：围绕湘西文化做「可参与」的内容（沉浸戏剧、寻宝任务、NPC 互动），不是「可观看」的演出；山上动线与城里内容串成一体
• 价格：不靠门票涨价；用内容/体验做自愿付费的高毛利项目
• 渠道：山上通道业务照旧守现金流；旅行社从「抽成入口」转向「内容导流」
• 推广：用芒果系的短视频/综艺/影视能力，把「张家界＝一个能玩进去的地方」讲出去；抢内容平台的「种草」入口
• 组织：内容交给芒果系合资公司；自己专心做景区运营与场景提供——分工，而不是自己从零学
• 节奏：先在大庸古城做样板、用最小代价验证；验成了再复制到其他场景

这件事的精妙之处在于：它不需要去抢一座新的山，也不需要和天门山抢游客。它只需要把「已经在它通道里的那些人」，留下来多待半天、多花一笔钱。而这件事，恰好是它自己能说了算的。

至于 AI，先说清一件事：AI 是放大器，不是方向本身。

它守着入境游流量，AI 能把「一次触达」变成「千人千面」——多语种内容、短视频素材、个性化行程，这些是它最该用 AI 补的一课。但如果方向还是「多修一条索道」，AI 只会让它更省人力地守旧——把错的方向跑得更快。先有战略，再问 AI 帮什么忙。

给老板们的一句提醒：当你手里的资源「大而不由己」时，别去争那个不由你说了算的东西（门票、山、客流），要去争「顾客在你手里的那段时间」——这一段，才是能长出自己品牌的。

关键判断：四条路里只有一条三关全过：「世界级山水＋湘西文化＋芒果内容」的沉浸式体验。它顺势（沉浸体验与二次消费在涨）、独特（三者叠加全国独一份）、扛得住（平台已搭、内容能力已在股东手里）。

而这件事成不成，系于一个判断：它能不能接受「自己不做内容、只做场景」这个分工。接受了，它就从「收过路费的配套商」变成「内容生意的地主」；不接受，它还会去修第四样东西。

最后：这件事，只有它能做

张家界今年上市三十周年。2026 年，它是三十年来账本最干净的一年——负债率 26.93%，短期借款清零，摘了帽。

但干净的账本只解决「不被债压死」，不解决「利润从哪来」。

它守着一座世界级的山，却始终没有自己的门牌。游客拍的是山，发的是山，买的是「张家界」这个地名——公司做的索道、大巴、古城，只是实现这次旅行的工具。

过去的三十年，它靠「山在那儿」活了下来；下一个十年，它得靠「游客记住它在做什么」活下去。

而这件事，它其实已经有牌了——只是这张牌，才刚拿到手上。

关键判断：张家界不缺资源，也不缺流量——它缺的是「把流量变成留量」的那一步。它最值钱的不是 722 万游客人次，是「世界级山水」这个谁都没有的入口，加上芒果系这套内容生产力。不做内容化，它就会一直守在通道上，替别人收过路费。

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完整报告（18 页 PDF）包含：企业画像与商业模式解构 / 行业趋势分析 / 产业链与竞争格局分析 / 客户认知分析 / 自身禀赋与能力评估 / 核心战略问题诊断 / 战略方向与路径选择。共 7 章、含六个方面落地动作。

关于作者

刘亮，诸葛定位咨询 创始人，企业增长战略专家，高级职称、《点燃市场》作者、2024 湖南十大品牌人物、湖南大学 / 湖南师范大学硕士研究生导师、中南大学品牌研究院专家、工信部名师优课专家，资深的战略定位、战略解码和品牌营销咨询实战专家。

这份报告由我与诸葛战略智能体共同完成。加我微信时，也欢迎顺便聊聊你自己企业的增长问题。

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