为方便大家阅读，本文将陆宸霖和高文兰Nancy的文章合并发布，每个单篇请查找历史消息。
原材料（产品）的计划和原材料的采购如何分工
制造业企业或者分销商经常会遇到这样的问题，怎样去分配原材料（产品）计划和原材料（产品）采购的工作？
目前常见的模式可以分为以下几种：
1 计划人员仅仅编制计划，采购人员只下订单（采购中购的职能），计划人员不与供应商接触。
2 计划和采购的工作由同一人完成。
3 计划做预测并将预测提供给供应商参考，同时编制计划；而采购人员只需要下PO给供应商。如果出现供应不足的情况，计划员负责处理；而在供应商货源充足的情况下，由采购跟进交货期，任何异常情况及时告知计划人员。
一般使用第一种模式的企业居多，社会化分工需要每个人更专注于自己的工作。但是往往第一种模式的效果较差。
使用第二种模式的企业同样非常多，原因往往在于很多的企业规模较小，很多情况下往往计划，采购，物流都是同一个人。效果可能会比第一种情况稍好，当然如果企业管理水平过于底下，则可能更差一些。
从效率和效果的角度来看，第三种应该才是最好的模式。
在一个企业中，CEO最重要的工作就是组织架构的设计和发展。员工们有时并不知道要怎么做，但是经由管理层做出决策之后，往往也能够做到后者想要的效果。
之所以认为第三种模式最佳，观点在于作为计划人员，应该要通过研究大数据掌握行业的特点，产品的特性，业务交易的特征，同时要通过各种途径对于供应商各岗位节点的及时信息做到了如指掌，使用这些信息才能编织出高水准的计划。所以要频繁接触供应商各关键岗位的人员，例如供应商的计划员，供应商的销售人员等具有资源分配权力的岗位，并经常与他们协调沟通。计划人员可以通过承诺更合理的订货计划，更早的给供应商订单等谈判条件换取更多的支持，而采购员仅仅具备了下订单的岗位职能。
企业高层或者决策层如若了解了原材料采购计划的重要性，自然就会对这一块的分工做出调整，从而达到较好的效果。
企业做采购预测需要哪些报表和信息?
采购预测指的是企业提供给供应商的滚动预测，指导供应商按照企业的需求备货的。企业为供应商做滚动预测的目的在于：1.在供应商面临缺货的时候会优先分配企业的需求;2.如果本企业没有达到采购预测的量，能够不被要求按照预测完成采购任务。
很多人也许会感觉上文提及的两点都属于理想状态，有些天方夜谭了。供应商并不傻，但是通过专业的技术和艺术，提供优质精确的采购计划和预测，共同降低整个供应链的成本，避免损失，其实也并无不可。而在供应链节点企业中，预测做的比较好供应链反应比较快的企业总是能够避免掉一些风险，并且抓住机遇。
下文将罗列出对于企业帮助较大的采购预测所需要的数据，报表和信息。（本文以化工成品企业为例）
1.销售滚动预测 来源：销售部
销售滚动预测，一般以月为单位进行更新，当然也有以周或者双周更新的，根据业务特点。
2. 配方或者BOM（bill of materials) 来源：技术部+ERP系统
ERP中的配方要准确，如果不精确，需要手工调整了。
3.历史用量报表
4.采购的前置期
5.安全库存
6.企业和供应商的协议，双方的谈判地位（企业在供应商中属于发展，盘剥，维持还是核心客户）
7.生产安排的连续性
8.企业采购占供应商销售的比例（SKU level）
9.产品的保质期，以及所处的生命周期的阶段
10.产品特征（属于日常，杠杆，瓶颈，关键？）
11.企业有多少成品在使用本产品（SKU level）以及成品的生命周期
12.产品在新产品中的使用情况
13.促销计划
14.供应商的历史供货情况（SKU level），准时率，缺货情况。
15.产品的可替代情况
16.报关，转仓的顺利程度（仅限进口）
17.供应商的生产频率
18.仓库的管理水平，帐实相符水平
19.来料检验通过率
20.市场上产品的供应和需求情况
21.企业愿意承担风险的意愿和能力
......
所有的数据，报表和信息，都会有各自特别的重要贡献，后续章节会一一讲述。
要做一个对企业，对供应链各节点企业都有利的采购预测，确实并不容易。不同的产品，真正起作用的关键因素就那么几个，占有着不同的权重，有时候抓住其中一点，就可以做的很顺利。当然怎样把企业中预测者的能力水平贡献到整个企业的预测水平，还是要看一个企业的综合管理能力。
说说需求和供应那点事......
今天早上，一位行业朋友提起，年底了，我们也来盘点盘点需求和供应那些事......是哦，作为一个到目前为止人生大部分时间都在做计划工作的人来讲，年底和年初，有着特别的意义，就是回顾去年做的计划，到底多少做完了，差异？差异根源？下一年的行动计划？下一年的计划？我们需要从哪些方面着手，去提高我们对需求和供应这两个职能热点问题，职能难点问题进行关键点和本质的把握，事半功倍？
Demand：我主要看客户或者销售给过来的需求的真实情况以及各个需求要素的范围，最大程度的避免因为信息的传递的失真，需求要素的范围是，他给的时间是12月20日，真实情况可能是：12月20-25可以接受，也可能是12月18-23可以接受，数量：2000箱，可能1500-2500箱可接受，可能1900-2100箱可接受，还有些别的要素提取出来，当然最重要的我会看，我满足不了了以后，会不会死掉，死掉的根源是我老板要我死掉，还是销售要我死掉，还是客户要我死掉。。。取话语权最重那个。这个是工作的时候首先秒懂的，在一堆繁杂的事情里，到底谁爱，谁会，谁愿意，谁确定，谁能负责一个需求。
Supply：我主要关注的是，谁供应给我这个东西，他还供应给别的谁？我的占比多少？他把我放什么位置？缺货了他优先保住谁？诸如此类的问题
以上是一点经验，看起来说的不是需求管理和供应管理的技巧问题，对的，不是技巧，重要的，难获得的能力，往往都不是技巧，而是：对人，对人性的把握，团队，组织的需求和供应来源于个体需求和供应之和，合力，又往往不是直接加成。
抓住事物的本质，才能事半功倍，才能有结果。否则，都是过程。过程不是不重要，是在我们讨论预测，讨论需求，讨论供应满足的时候，我们要拔高我们的视野，看到结果。
不知道从何处入手的同行或者有其他建议，提议的同行，可以关注并直接回复微信公众号咨询。愿您有一个灿烂的前程。
作者：高文兰，13年销售预测和供应链计划管理成功实践者，精确预测&计划理论和FPCR方法创造者。先后在多家知名欧美企业从事销售预测，生产计划，原材料计划，分销计划等工作，擅长销售预测管理和供应链计划协同以及SCM各类系统设计。熟悉化工行业，电子行业以及快消品行业。华南理工大学项目管理硕士，IPMPC级，高级采购师。
本文版权归原创作者高文兰所有。
相关好文如下，点击即可阅读
企业的销售预测应该谁做？
做预测，库存？不急，杀鸡前先磨刀！
一文彻底解剖经典安全库存公式！小白瞬时都能成专家
安全库存系数选95%？选97%不行吗？92.5%呢？怎么办....
搬弄那些库存公式？但是数据不服从正态怎么办！
库存ABC分析法的有缺陷，教你个更好的！
安全库存公式的Z值是什么一回事？
与其纠结安全库存，不如转换思维
库存管理“动态平衡“的关键是安全库存的设定
天真预测NF与预测准确度标杆FTAB
衡量库存健康的三个库存控制指标
供应链降库存之生死大战
能告诉我到底怎么降库存
供应链中的蛋炒饭
美军供应链的ROP和前置战略
用Excel进行供应链数据分析：安全库存（SS）和再订货点（ROP）的计算（附视频）
捶胸特供：安全库存，99%的人都算错了！
新零售和消费升级离不开ROP和MRP
如何做好销售端物料需求计划（五）
不确定性下的供应链战略：以动制动，还是以静制动？（合集）
重温供应链经典：一流的产品，不入流的供应链！（合集）
2023计划工作总结和2024目标：经理版
2023计划工作总结和2024目标：总监版
供应链计划工作会很快被AI取代吗？
关于供应链预测：你/我知道的都太少了（2）
关于供应链预测：你/我知道的都太少了（3）
维多利亚的秘密供应链（上）
维多利亚的秘密供应链（下）
库存周转率里的厚黑学