我们一直在推进传统企业差异化竞争，一直努力加速帮扶企业在细分领域形成差异化垄断，这是应对恶性竞争最根本的办法，这件事对于仍然继续干下去的企业意义重大。
不要管别人怎么看，不要受主流观念的影响，你只要认一个死理：没有自己的山头，没有自己的定价权，什么利润都不会有，大家只能同归于尽。
销售要怎么办？在这条道路上有什么价值？820营销军校认为，对于技术密集、服务密集的领域来说，销售有三件事非常重要。
一、抢占认知
客户不认可的差异化，等于没有差异化。
你技术再领先，客户不理解、不重视、不觉得跟自己有关，这个差异化就变不成钱，参与不了竞争，形成不了壁垒。所以差异化壁垒形成的前提，是客户必须理解、必须认可。
而这个认知转化，靠的是销服人员的沟通能力、呈现能力、引导能力。
同样的产品，张三去讲，客户觉得没什么了不起；李四去讲，客户就觉得这东西真好。为什么？因为李四说中了客户的要害，用客户能接受、能认可的方式，把差异化呈现出来了，真正打动了客户。
谁先让客户理解、重视了，谁就说了算。谁先把这个差异化印到客户脑子里，谁就成为标准。后来者再进来，只能跟这个标准比，天然处于挑战者、模仿者、次优的位置。这就是认知的差异化垄断。
而且认知这个东西，一旦形成，极难改变，甚至会影响一代人。技术和产品是客观存在，你不接受它也存在，所以大家投入的机会是均等的，最终会被拉平。但认知层面的改变，机会完全不均等，谁先完成，谁就占据不可逆的优势。
而所有的成交，最终是由客户理解、认可、重视的认知决定的。同样的东西，为什么与你成交，关键就在这里。
二、锁定利益
差异化垄断的第二个来源，是解决方案。很多人以为解决方案是技术部门的事，错了。解决方案的第一责任人，是销售。
为什么？因为不同客户的需求不同、特点不同。即便需求完全相同，客户内部的利益关系、决策格局也完全不同，解决方案一定是不同的。
销售要做的，是拿出一个让客户所有参与方都能接受的方案——采购满意、技术满意、财务满意、使用部门满意，所有人的利益达到平衡，所有人的价值都能最大化。
你觉得这件事一般人做得了吗？做不了。这需要极高的协调能力、管理能力、利益平衡能力、公关能力。
而方案一旦落地，客户的使用时间越长，利益结构就越固化，后来者想进来就越不容易。你不仅要产品好，还要把原来那套方案否掉，把既得利益者的价值拿掉，再重新形成一套新的利益平衡，这个难度有多大？想想都是非常困难的。
所以很多非常好的产品、非常好的技术，为什么进不去？是因为转换成本太高，壁垒太高，客户被深度绑定了。这就是销售构建的差异化壁垒，而且时间越长壁垒越高。
更狠的是，不同客户的方案都不同，方案还会随客户变化不断演进，客户等于是被动态深度绑定，后来者根本插不进来。
三、绑定服务
这里要破除一个根深蒂固的偏见：销售就是销售，服务就是服务。错了。
销售本身就是服务，服务就是销售。是服务带动销售，服务带动产品。
你给客户讲解产品，算不算服务？算。你给客户做方案展示，算不算服务？算。你带客户到工厂参观，算不算服务？算。服务的目的是什么？是帮客户做出一个正确的选择。
而你的服务能不能有效组织，是不是真正以客户为导向，能不能抓住客户、抓住机会——这才是关键。
为什么真正能打的销售，必须是销服一体化的？因为只有服务先导，才能真正扎进客户的环境里了解客户，真正站在客户的角度想问题，才能第一时间抓住商机。
同样一个客户，张三去十次搞不定，李四去一次就搞定，客户还追着李四。这个能力，本身就是壁垒。
但问题来了：真正能打的销售，永远是少数。十个张三，未必顶一个李四。所以真正的壁垒，不是李四这个人，而是能不能建立强大服务平台，让所有李四在平台的支持下，都能创造同等的服务价值。
所以，构建有效的服务体系，从一开始就深度参与到客户的价值体系中，这是销售最大的价值所在。
最后总结一下：
销售在差异化垄断里的价值，主要体现在三个方面：
第一，抢占认知。第二，锁定利益。第三，绑定服务。
这三个做到位了，销售的价值会得到极大提升。
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