还有半个月次双十一的高峰了，领导将流负责人喊到了自己的办公室，告诉他，今年的双十一，圣诞节，春节，三个高峰，加上雪灾，库存够吗，车够吗，能不能按时到达，如果回答不出来，会不会炸仓，都是他的责任。你看着运能仓容的计算表，高峰时是平时的三倍，仓容缺口为1.2多万平方米，干线运输能力每天不足65辆，心中完全没有底。老实说，这个工作，最让人头疼的还不是物资的收集，而是峰值不做预案，异常不做记录，到时候炸锅了再灭火。
启动华东，华南，华西4个4000平方米的“1+3”云仓网络建设，在10个月内完成建设，提前填补空白。打乱常规的存货架构，将80%的热销商品压入区域前置仓中，使其更接近于最终用户，从而减少补货链路。投入200多万买断权，锁定骨干线路70%的基本运力，无需为抢车而临时竞价；再加上30%的平台式社会化运能作为弹性的海绵，既稳定了根基，也能承受住高峰。
对日单量超过500吨的地区，实行“源头直发”、“末端分流”，减少弯路、直路、减少环节。启动公、铁、海联运应急方案，应对北部地区因大雪封山造成的大规模交通堵塞。建立了7×2 4 h的交叉科室监控系统，将异常介入时间由4 h压缩到30 min。350多万的专项活动经费，把外租仓、锁车费、临时工费这四个主要项目都给卡住了，把钱花得明明白白。
年底的后勤保障之所以会出现断档，多半是因为平时只是根据需求分配物资，而没有根据高峰情况制定备用方案，直到仓库爆炸了，才临时开始寻找车辆和仓库。不要等到第一波高峰来临时再惊慌失措，提前布局、锁定运力、直达时效，是年末保障供应的正确之道。
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