【第 411 夜】打破出海水土不服困局：东软如何让世界听懂“中国智造”

故事要从一台机器讲起。20 世纪 90 年代，中国的医院里，但凡一台高端影像设备，几乎清一色贴着外国品牌的标签，进口价格高得让基层望而却步。就在沈阳，东北大学计算机影像中心里的一群人，面对满屋子“洋设备”，心里却憋着一股劲——“既然能修 CT，为什么不能造 CT？”

时任东软集团董事长刘积仁做了一个在今天看来极具前瞻性的决定：把影像中心并入东软进行产业化孵化。于是，中国自主研发 CT 的漫长征途，就这样从沈阳的一间实验室起步了。1997 年，中国第一台 CT 在东软诞生——那一刻，中国人终于有了自己造的“火眼金睛”。

从 1997 年的“跟跑”，到站在世界舞台中央的“领跑”，中间隔着近三十年。但最动人的一幕，藏在一个“十年”里。

2016 年，东软医疗开始布局一条被全球巨头视为“禁区”的技术路线——光子计数 CT。这条路线难在何处？传统 CT 靠探测 X 射线能量成像，而光子计数 CT 要把每一个光子逐一“数”出来，精度跃升、剂量更低，但技术壁垒极高，多年间鲜有人真正攻克。东软医疗的研发团队一头扎进去，一熬就是十年。

十年后的 2025 年，当他们拿到国家药监局上市许可的那一刻，负责人舒庆湘只淡淡说了一句：“这十年，值了！”一句“值了”，背后是无数个攻克材料、算法、工艺的深夜，是中国高端医疗装备第一次在全球同类产品中拿到“首发”。这十年，让“中国智造”在医学影像的最高峰上，站上了自己的位置。

这份底气很快被海外市场验证。截至 2025 年底，东软医疗业务覆盖全球 130 多个国家和地区，一个数字尤为醒目——2025 年，在秘鲁公立医院的 CT 市场，东软医疗的占有率达到了 45%。CEO 武少杰说得笃定：“这意味着中国的高端医疗装备，正在全球范围获得专业市场的深度认可。”设备全球累计装机超 53000 台，16 家海外全资子公司、70 余个本地化服务中心——这不是一次偶然的签单，而是一张铺向全球的网。

如果故事只讲到“把 CT 卖到世界各地”，那就太小看东软了。真正的转折，发生在肯尼亚。

当东软医疗的设备走进肯尼亚时，团队发现了一个尴尬的现实：设备会装，但当地医院“只有会操作设备的技师，却缺乏具备诊断资质的影像医生”。机器到了，片子拍了，却没有人看得懂——设备的价值被卡在了“最后一公里”。

东软医疗品牌部经理佟锐道出了解法：“授人以鱼，也要授人以渔。人才培训是一个关键点。”于是，东软在肯尼亚做的远不止卖设备，而是建起一张覆盖全国的影像网络平台，把当地医院与千里之外的北京协和医院连接起来——中国的影像专家隔着时区，为非洲的病患提供远程会诊。与此同时，每年都有海外医生和工程师受邀来到沈阳，接受技术培训，从“只会操作”到“能独立诊断”，一步步把医疗能力长在当地人自己身上。

这套“整机设备＋人工智能＋远程会诊＋人才培训”的一体化生态出海模式，让 PET/CT 接连落地埃及、卢旺达、赞比亚。东软出海，卖的不再是冰冷的设备，而是一整套让当地“会造会养会用”的能力体系。从“产品出口”到“全球价值创造”，这才是中国医疗企业出海的真正进阶。

东软出海的另一条故事线，写在了飞驰的汽车上。当一辆中国智能汽车驶入德国、日本或中东，一句“带我去最近的充电站”，汽车不仅要听懂当地语言，还要理解当地道路规则、支付方式乃至地图数据法规，并在几秒钟内完成决策。过去，导航是导航；今天，导航是 AI 赋能下的出行解决方案。而在这场“中国汽车集体出海”的浪潮里，东软再次站在了潮头。

高工智能汽车研究院发布的权威榜单显示，在 2025 年 1 月至 2026 年 6 月中国自主品牌出口乘用车的前装导航引擎供应中，东软集团以 33.76% 的市场份额高居榜首。在中国汽车出口连续三年登顶全球、2026 年上半年出口量同比大涨 65.3% 的产业势能下，东软把出海的“第一道门槛”——合规，变成了一张“全球通行证”。

海外地图数据不能随意出境、欧洲有 GDPR、日本有《测绘法》……这些曾让本土导航厂商寸步难行的壁垒，东软用一套“本土软件引擎＋全球合规地图”的模式逐一打通，并在全球六大区域搭建独立服务器。而它最大的创新在于“一核全域”：不是为一个国家开发一套方案，而是用一个平台适配全球所有硬件、系统与国家——OneCoreGo® 7.0，覆盖 130 多个国家和地区，支持 20 余种语言，适配全球 40 余家主流车企。为了支撑这套全球服务，东软在中国、德国、美国、日本、马来西亚布局五大全球研发交付中心，7×24 小时的属地化工程团队随叫随到。所谓“中国创新、全球共享”，正是如此。

东软出海的第三条线，藏在屏幕背后。东软云科技，依托集团技术底座，把服务网络铺到了 15 个国家、20 余个本地化交付中心，为 60 余家全球客户提供多语言客服、数据合规审核、数字化营销与全球官网部署等服务——其中世界 500 强企业占比高达 70%，44 种语言覆盖，并入选福布斯“出海全球化领军品牌 Top 30”。它服务的，正是那些在海外从零起步的中国品牌。

而最值得玩味的是它的人才组织设计：“本地化＋中国管理收口”的双线并行组织架构——既在海外充分重用本地人才，又把中国的服务文化与理念“透传”到每一支海外团队，从而同时提升海外团队的专业度、敬业度与忠诚度。文化不是被消除的差异，而是被用心翻译的能力。

故事的最后，还藏着一个产业层面的伏笔。辽宁省、沈阳市两级政府与国资产业基金，携手东软集团共同设立东软医疗专项产业投资基金，战略性加码这家本土高端医疗装备龙头。一边以沈阳智能制造基地承接全球高端 CT 与光子 CT 的核心整机生产，通过产线智能化改造降低海外供货成本；一边依托东软成熟的全球化布局开拓蓝海市场——“本土强链、全球拓市”的双向模式，让东北老工业基地第一次以高端科创制造的名义，站上了世界舞台。

• 出海的终局不是“卖产品”，而是“输能力”。东软医疗从卖 CT 到在肯尼亚搭影像网络、把协和专家“搬”到非洲、把海外医生请到沈阳培训，完成的是从“产品出口”到“生态出海”的升维。真正立得住的海外市场，靠的是让当地“自己会”，而不是永远依赖你。

• 合规不是成本，是竞争力。东软把 GDPR、日本《测绘法》这些让同行头疼的壁垒，提前做成了“准入证”和护城河。谁先破解合规，谁就先拿到市场的“门票”。

• 技术要敢做“十年磨一剑”的长周期投入。从 1997 年第一台 CT，到 2025 年全球首台宽体光子计数 CT，东软用十年证明：硬科技的护城河，是用时间垒出来的，也是最难被复制的。

• 用“一核全域”的平台化思维降低多市场适配成本。与其为每个国家重复开发，不如用一个核心平台去适配全球，这让规模化出海真正成为可能。

• 善用政企协同与生态资源。辽沈国资的注入，让技术、资本、产业政策形成合力，出海的脚步也因此更稳。

• 把“人才培养”做成出海的核心产品，而不仅仅是后勤职能。东软医疗每年把海外医生与工程师请到沈阳培训，本质上是在为当地“造血”。对 HR 而言，出海企业最需要的不是“从总部派人守摊”，而是一套本地化人才梯队培养机制——把培训设计成打通业务最后一公里的战略动作，人才在当地“长出来”，市场才在当地“扎下去”。

• 建立“本地化＋总部收口”的双线人才架构。东软云科技用“本地化人才＋中国管理收口”并行，既尊重属地、重用本地人才，又透传企业文化。这对 HR 的启示是：出海团队不能“全盘本地化”失去根，也不能“全盘中国化”失去地，需要一套本土人才为主、总部价值一致、文化双向翻译的组织设计。

• 用“文化透传”而非“文化灌输”做跨文化管理。东软强调提高海外团队的专业度、敬业度与忠诚度，靠的是把中国服务理念“翻译”成当地听得懂、愿意信的语言。HR 要做的，不是把总部制度硬压过去，而是根据各地区文化习惯优化服务链路与管理方式，让全球员工在认同中凝聚。

• 布局全球交付网络，人才跟着市场走。五大研发交付中心、7×24 属地化工程团队，意味着 HR 必须提前为多时区、多语种、多国籍的混合团队设计薪酬、排班、协作与激励体系。出海越深，人力资源的“全球调度”能力就越关键。

• 跨境合规与本地法律人才，是出海 HR 的必修课。从数据合规到当地劳动法，出海的每一个市场都有各自的“规矩”，HR 要率先建起一支懂本地法规、能兜底风险的团队，让业务敢放心往前冲。

纵观东软集团横跨医疗装备、智能汽车软件、数字服务三大赛道的全球化实践，我们能够清晰看见中国企业出海正在经历一场范式迭代：早期出海更多是产品贸易的地理扩张，追求把商品销往更多国家；而东软探索出的，是一套“技术底座 + 属地生态 + 能力共建”的新型全球化范式。

高水平全球化不是企业单向向海外市场“输出”，而是与东道国产业、人才、规则体系双向共生。硬科技企业的护城河，不止是实验室里的技术专利，更是技术经过本地化改造之后，能够嵌入当地社会运行的能力；全球化竞争力，也不等于总部团队远赴海外攻城略地，而是构建一套可复制的机制，让本地人才承接技术、承接业务，把企业价值转化为当地社会的公共价值。

新质生产力背景下，中国企业走向全球，比拼的早已不是成本优势，而是三重综合实力：一是能扛住全球监管的合规体系，二是可以跨地域复用的技术平台，三是实现文化兼容的国际化组织能力。订单与市场份额只是阶段性结果，真正决定企业全球化生命周期长短的，是能否完成从“中国的产品”向“全球的解决方案”跃迁。唯有做到技术可落地、生态可共建、人才可扎根，中国企业才能真正完成从出海参与者，到全球产业共建者的身份蜕变。