本文是《即时零售传》第346集

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美团自营的松鼠便利在今年7月底的时候就已经突破了1000家店仓。

惠宜选的门店数量已经突破5000家，而满佳喜，自有品牌店仓有800多家，加上团队实际运营的200多家京东便利店，整个规模也悄悄地跨过了千店大关。

算上淘宝便利店（本财年目标3000家），仅仅是综合类超市店仓，千店俱乐部里就已经有4位玩家了。

如果把酒水赛道上的歪马送酒、酒小二，生鲜赛道上菜老包、菜大全也计算进去的话，那么这个名单就有8家了。

于是又出现了一个问题：当头部品牌都跨越了规模门槛之后，闪电仓是否会走上强者恒强的道路，最后只剩下几家巨头在“吃肉”，小玩家连汤都没有？老张在本文聊聊看法！

两条完全不同的千店路径

能够做到千店规模，各家都有自己的路子。比如松鼠便利与满佳喜走的是两条完全不同的道路，把它们放在一起进行比较很有看点。

松鼠便利之所以能够跑得这么快，原因之一是因为其“含着金汤匙出生”。

作为美团自己推出的自营品牌，它拥有的是平台体系内最好的资源。挂上“官方自营”的门店，有平台背书，消费者更容易信任和转化。

满佳喜所走的道路是另外一条，就是用供应链硬撑起来的规模。

这个厦门起家的品牌，不同于行业内很多“先放加盟收钱，再慢慢补短板”的玩家。

2023年开第一家店，先老老实实地做了两年直营，把单店运营、补货链路、库存损耗等坑都踩了一遍，到2025年底才正式开放加盟。

满佳喜和一般的加盟品牌不同，对于门店的管控更加严格，总部有门店的控股权，控制了货盘渠道，有统一的货盘，才方便总部统一运营。

真正的护城河是后端：它在全国建立了17座区域中心仓，所有的商品先送到中心仓集中分拣处理，然后再配送到前端门店，拆零配送率达到95%以上，补货速度比行业平均水平快了一倍左右。

重投入的模式初期发展速度较慢，但是当网络跑通之后，扩张起来就很有后劲了。

京东便利店为什么不换招牌呢？

聊到满佳喜的时候，有一个细节很有趣，估计很多人都没有注意到。

满佳喜团队运营的200多家门店没有挂“满佳喜”的牌子，而是挂着“京东便利店”的牌子。

有人会问：既然都是自己开的店，为什么不用同一个牌子呢？把品牌的知名度提高一下不好吗？

其实在即时零售平台上面，一个店铺的名字并不是简单的招牌而已。它后面连接着这家店所有的历史销售量、履约情况和用户的评价，这些加在一起就形成了平台的权重，从而影响到你在搜索结果中的排名以及自然流量的多少。

如果贸然更换名字，就等于把账号重新设置为初始状态，之前积累起来的权重也会随之消失。

排名下降之后，订单数量可能会减少一半，想要恢复到原来的水平，没有三五个月是很难做到的。

对于依靠订单量来生存的店铺而言，这样做是得不偿失的。

更加耐人寻味的是，挂有“京东便利店”牌子的店铺，大部分都在美团上开店。

很多人认为美团和京东是竞争对手，怎么会允许对方品牌在自己的地盘上跑量呢？

其实并没有什么“你死我活”的路数。

京东便利店基本都是品牌授权模式，并不是京东自营的，本质上就是第三方商家。

对于美团而言，平台的主要需求就是供给丰富，多一个商家就意味着多一个货盘的选择，还可以刺激内部竞争，只要合规就行，没有理由往外推。

今年的美团即时零售产业大会中，京东七鲜也获得了平台颁发的“流量跃升奖”，它是获得该奖项的品牌之一。

在生意场上算的都是利益账，而不是情绪账，这句话无论放在哪里都适用。

为什么说强者只会越来越强？

那么闪电仓会强者恒强吗？

按照零售的基本原理来分析的话，这样的趋势是不可避免的。零售的本质就是：规模、周转、成本。

而这三种东西都是正向循环的：规模越大，周转越快，成本越低，反过来又可以支撑更大的规模。

一个3公里内的商圈中，即时消费的客流是有上限的。若多个闪电仓挤在一起抢订单的话，每家的单量不多，房租、人工等固定开支分摊下来，每单的成本就很高了；

销量上不去，库存周转慢，临期、过期的损耗就会很大；进货量小，和供应商谈价格没有底气，拿货的价格比别人高，到最后只能打价格战，越打越亏。

反过来说，如果所有的订单都集中到了一家或者两家头部店铺里，那么结果就会大不相同。

单量上去之后，固定成本被迅速摊薄，履约成本直接降低了一大截；销量越大，商品周转天数就越短，过期损耗也就少了；

更重要的是，采购规模上来之后，对于上游的议价能力大大加强了，拿货价格更低，就可以在保持价格优势的情况下赚更多的利润。

这也是为什么目前行业内“二折收仓”已经成为一种常态，市场正在淘汰竞争力偏弱的闪电仓。

行业内的人士做过这样的计算：全国做综合品类的超市闪电仓，满打满算也就2-3万家左右，按照单店投入一百万元来算的话，两三百亿元的资金就可以把整个赛道的存量资产全部收过来。

纯粹从商业的角度来看，集中度提高只是早晚而已。

那闪电仓最后会不会被三五家巨头完全控制呢？倒也未必。

很多人容易把闪电仓和前置仓混在一起，实际上二者并不是一回事。

朴朴、小象这样的前置仓主要卖生鲜粮油，满足的是家庭日常囤货的需求，大部分是标品，越标准就越容易规模化。

但是闪电仓不同，它解决的是临时、突发、碎片化的需求：

半夜饿了去买零食、家里水龙头坏了去买配件、明天出差买旅行装、孩子突然要手工材料……货盘里大量的都是日用品、美妆个护、数码配件、宠物用品等非标品类。

非标类别的特点就是需求分散、SKU多，没有标准答案。

即使一家店有八千个SKU，也很难满足所有的即兴需求。如果一个商圈只有一家大企业的话，即使它的货品齐全也会存在盲区，从而降低整个平台商品的多样性，用户的体验也会变差。

对平台而言，最终的目标是整体GMV，而不是去扶持某个自营品牌。

因此平台更愿意在同一个商圈里布局多个不同定位的闪电仓，你做标品爆品，我做小众百货，他做应急用品，各自货盘不同，合在一起才能把整个商圈的蛋糕做大。

巨头们要么不屑于这样的细分场景，要么不能做精，所以就给中小玩家留出来一定的生存空间。

所以小玩家别再“抄作业”了

对于中小闪电仓的老板而言，未来的最大忌讳就是“走老路”：抄头部的货盘、打价格战。

不管你抄得如何“惟妙惟肖”，也比不上巨头们的采购成本以及流量扶持。人家进货的价格比你便宜，而且还有平台流量倾斜，你和人家比价格，最后吃亏的是你自己。

要生存下去的话，就只能和大企业进行品类区隔了。巨头做全、做标品，你做专、做细分。

这样的做法，符合平台对闪电仓的定位，能为平台丰富供给。

接下来肯定会有很多中小玩家被踢出局，大品牌的规模也会越来越大，“强者恒强”的势头将会越来越明显。

但是说形成几家独大的垄断，恐怕还不一定。即时零售的需求很分散，场景很多元，货盘很非标，可以容纳千店级别的大公司，也可以容纳精准定位的小玩家。

以前依靠平台流量就能捡钱的日子迟早会结束，最后所有的零售生意都会回到同一个本质：在对的时间，用对的商品，满足对的人。

流量可以转移，补贴也会消逝，真正能够留人的，只有商品本身。

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