2018年，拉里·卡尔普接手背负沉重债务与庞杂业务的通用电气（GE），面临现代商业史上最艰难的企业救赎挑战。通过大刀阔斧的“精益”改革与一分为三的拆分重组，这家百年工业帝国实现了“世纪逆转”。对于追求精细化运营与高质量发展的中国企业而言，这场拯救行动提供了回归制造本质、深耕垂直领域及重塑企业文化的绝佳镜鉴。
拉里·卡尔普选择在自己最得心应手的阵地——生产车间一线主导这场翻身仗。图片来源：Courtesy of GE Aerospace
从精益生产中走出的掌门人
2018年，卡尔普初入马萨诸塞州林恩市的“一号工厂”时，面对的是产出次品、设备老旧且管理混乱的局面。彼时的通用电气正如这台故障机器，昔日由杰克·韦尔奇打造的庞大商业模式已显臃肿，在瞬息万变的市场中步履维艰。
卡尔普上任后，首先削减压顶债务，重构运营体系，并主导集团拆分：2023年1月GE医疗独立上市，2024年4月GE Vernova与GE航空航天正式剥离。卡尔普也随之转型为GE航空发动机的执掌者。
数据印证了改革的成效：卡尔普上任首日，GE市值仅960亿美元，较历史峰值蒸发超80%；如今三家独立企业合计估值近6000亿美元，跻身美国顶尖工业巨头行列。自其掌舵以来，三者年化回报率约30%，为标准普尔500指数的两倍。其中，GE Vernova累计涨幅超570%，GE航空航天上涨逾160%。
《财富》杂志采访的多位CEO与投资者认为，这是现代商业史上最卓越的企业复苏案例。激进投资机构Trian Fund Management首席执行官纳尔逊·佩尔茨坦言：“我当时确信通用电气必将申请破产保护。但卡尔普上演了令人叹为观止的拯救行动。”
卡尔普的成功并非偶然，其战术手册诞生于工厂车间，源于数十年前在日本东京向丰田生产方式宗师们求教的经历。
丹纳赫时期的精益奠基
卡尔普出身于马里兰州一个机械加工家族，深知实业艰辛。1990年哈佛商学院毕业后，他并未随大流进入咨询或投行，而是加入当时规模尚小的丹纳赫公司。
入职不久，卡尔普便前往日本东京一家空调厂，历时一周向丰田生产方式初代宗师求教。这段经历让他深刻理解了“精益生产”的核心。在他的推动下，丹纳赫成为首家推行该模式的美国企业，通过“改善”研讨会锁定瓶颈、迅速验证解决方案，将营业收入从39亿美元增至200亿美元，市值增长近七倍。
铁腕作风与人文关怀并重
英格索兰首席执行官维森特·雷纳尔曾近距离观察卡尔普的领导风格。他指出，卡尔普能将铁腕作风与人文关怀完美融合。在一次业绩低迷后，卡尔普虽严厉批评，却随后私下拜访雷纳尔并与家人互动，传递信任与支持。此外，卡尔普坚持深入一线，确保改进措施落地，并在面对强势大客户迟到时果断离场，彰显不卑不亢的合作态度。
临危受命，拯救传奇工业帝国
51岁从丹纳赫退休后，卡尔普曾游历并任教。2018年，面对加速衰退的通用电气，他在董事会三次力邀下重新出山。彼时，GE因金融危机遗留的巨额债务及能源转型失利，现金流难以覆盖1500亿美元债务。
卡尔普意识到，必须像经营丹纳赫那样，获取各业务单元的独立损益表以看清问题。上任后，他将庞大的电力业务拆分为八个独立单元，赋予主管充分自主权，并将“精益”信条强力推行至全公司。尽管疫情重创航空业务，但卡尔普坚信这是承载公司的核心引擎。
拉里·卡尔普是精益制造的忠实信徒，始终遵循其职业生涯早期便内化的“改善”理念。图片来源：Courtesy of GE Aerospace
重塑企业文化：拥抱红灯
卡尔普裁撤了约四分之三的总部冗余岗位，关停了象征旧时代荣耀的高管培训基地。更为关键的是，他重塑了企业文化，摒弃只报喜不报忧的“成功剧场”，鼓励管理者直面问题。
惠普前CFO凯茜·莱斯雅克回忆道，卡尔普要求优先聚焦问题，营造敢于暴露问题的环境。GE Vernova首席执行官斯科特·斯特拉齐克表示，卡尔普通过提问引导下属自主制定KPI，而非直接下达指令。GE医疗总裁彼得·阿尔杜尼称，这种文化被称为“拥抱红灯”，即把暴露问题视为目标而非耻辱。
随着疫情后航空出行反弹及AI数据中心爆发带来的电力需求增长，GE三大业务根基日益稳固。卡尔普认为，“专注”胜于盲目的“协同”，让业务自主经营更能对接差异化客户需求。
取得更大成就需要攻克的瓶颈
在林恩工厂，卡尔普展示了“改善”理念的落地：通过看板追踪关键绩效指标，每日晨会全力将代表异常的“红色”指标转绿。目前，GE航空业务盈利丰厚，全球商业航班约75%由其提供动力。
供应链成为最大制约
尽管业务势头强劲，但拥有超过50家直接供应商的庞大供应链难以按时足量交付零部件，成为制约产能提升的最大瓶颈。GE航空遵循“剃刀与刀片”模式：新发动机（剃刀）占据波音737 MAX独家动力及空客A320neo系列61%订单等高份额市场；而售后维保与备件销售（刀片）贡献了70%的营收。
2025年，GE航空营收同比增长18.5%至458.55亿美元，利润增长32.8%至87.04亿美元，营业利润率高达21.4%。分析师指出，产能扩充需新建厂房及配套工装，无法一蹴而就。
持续精进与未来赌注
为解决瓶颈，GE航空每周召开“改善”研讨会，优化标准作业链条，并通过调整布局、增加自动化挖掘效能，而非单纯逼迫工人加速。林恩工厂在未扩建厂房的情况下，产能大幅提升。
卡尔普押下的最大赌注是RISE发动机。这款采用革命性“开放式风扇架构”的产品，旨在显著提升燃油效率并延长寿命。尽管面临说服航空公司及飞机制造商采用的挑战，但这代表了GE对下一代终极产品的布局。
卡尔普常引用杰克·韦尔奇的名言“兼而有之的智慧”，意指在保持现有优势的同时布局未来。即便RISE十年后投入使用，也将为其辉煌履历再添浓墨重彩的一笔。
通用电气公司一分为三
拉里·卡尔普将这家体量庞大、业务繁杂的综合集团，改造为三家业务高度聚焦的独立公司：
GE航空航天（GE Aerospace）
2024年4月完成拆分。专注于商用及军用航空喷气发动机研发制造，拥有在役商用发动机5万台、军用发动机3万台。全球75%的商业航班及三分之二的美国军用作战飞机搭载其动力产品，售后维保业务支撑其70%的营收。
GE医疗（GE HealthCare）
2023年1月完成拆分。全球领先的高端医疗设备、医药诊断解决方案供应商，布局人工智能、云服务与软件产品。全球装机设备约500万台，每年服务超10亿名患者。
GE Vernova
2024年4月完成拆分。生产发电装备（燃气、核电、水电、蒸汽）、风力发电机组及电网基础设施。全球约25%的电力依托其技术装备生产。
· 通用电气曾是无所不包的庞大帝国，但现代商业竞争证明，体量与所谓的“协同效应”往往带来臃肿与迟钝。将多元化集团拆解为独立经营、深耕单一垂直领域的专业巨头，“专注”往往是应对瞬息万变市场的利器。
· 比起咨询公司数百页的PPT，真正的降本增效往往诞生于工厂车间的“改善”实践。即使AI浪潮正在重塑各行各业，深入一线作业、优化标准化流程的工业基本功，依然是实体企业不可替代的核心竞争力。
· 颠覆性技术的落地往往需要跨越十年的研发与供应链磨合。面对技术变革与行业周期，卓越的领导者不仅能应对眼前的短期危机，更需要耐心和定力布局能够重构行业格局的下一代终极产品。
财富中文网对原文有删减和调整
编辑：魏雨彤
