正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所说，领导者两种：报时者与造钟者，何享健是后者。
中国从不缺少勤奋、有领袖魅力的企业家，却极度缺少"造钟者"。细数其中，美的创始人何享健必须位列其中——他用 44 年，把一家只有 23 人的北滘乡镇小厂，做成了千亿级白色家电龙头；2012 年 8 月，他宣布退休，将企业经营权交给了职业经理人方洪波。美的成为中国第一家没有"父传子"的千亿级民营企业，也成为中国民企职业经理人接班的传承典范。
以下 100 条经营哲学，源自何享健公开的采访内容和讲话资料，朴素的语言，智慧的光芒，供每一位经营者镜鉴。
1 经营模式转换是一个长期的、战略性的、系统的工程，有相当丰富的内涵，我们不能仅仅理解为精简组织、降低成本、提高利润，单单这么理解容易产生短期行为，容易矫枉过正。最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力，提升企业内部管理能力。（2006年3月，集团财务年会讲话）
2 一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电。
3 主营业务是企业生存发展的基础，是企业继续前进的根本。1984年，美的曾尝试涉足主营业务以外的贸易领域，却遭受很大损失；我们吸取的教训是，决不能被短期利益遮蔽眼睛而采取短期行为，要踏踏实实围绕主营业务发展，不能随便涉足主业以外的领域。
4 我们在进入新产品领域一直坚持一个原则：进入一个产品领域一定要做到全国行业前三名，否则就不进入。
5 要么不做，要做就要做到前三名。
6 所谓专业化，按我的理解，一个产品不做则已，要做就必须在规模、品质技术、品种、成本方面，做到行业前三名。
7 企业要发展、要壮大必须抓住几个环节：一是要有好的产业；二是要有好的人才结构，因此必须不断引入竞争机制；三是要有好的管理体制和机制，并且有好的制度来保证；四是要有一个合理的结构和架构（1998年6月，人才科技大会讲话）。
8 许多企业失败的原因主要在：第一，管理机制僵化、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。
9 企业的竞争是规模和实力的竞争，更是速度的竞争，而且速度可以战胜规模。
10 不与国内同行争市场、走出国门闯天下。
11 在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。
12 技术的突飞猛进、知识更新变革，对这个行业的影响有，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。
13 我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学、能买就买、能合作就合作，不能只靠自己。
14 中国造是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势……今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。
15 中国企业需要经过五大步骤实现突围：（1）对外部市场和经济环境进行整体评估；（2）认识整体性的战略迷失；（3）实施产业整合实现成本控制；（4）实施内部垂直整合实现成本控制；（5）企业战略性风险控制实现持续经营。
16 一个企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路走下去，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同。过去的成功往往是陷阱。
18 我曾对失败的企业和企业家的事例进行过研究，如经营多元化失败、投资失败等。20世纪80年代我们学日本，90年代转向学欧美，尤其是在经营方面学美国 GE。美国式的经营主导着世界潮流，很适应市场经济，也很适应中国国情。在 GE 的经营模式中，我对如何发挥员工个人的积极性和能动性方面的人事制度十分感兴趣——不单纯看事物的表面和过程，而是注重结果。（2001年11月，接受日本《日经商务周刊》采访）
19 自己拥有的、具有竞争优势的、能为企业创造利润的，但别人却很难学会和很难拥有的能力，就是核心竞争力。
20 办好企业，首先要引进好的机制。
21 美的的成功，最主要的原因是解决了机制问题；美的今后要有更大的发展，首先要解决的仍然是机制问题，而且机制改革是时时存在的问题。关系到美的今后经营成败的最大问题，是机制能否保持活力，管理能否保持先进。
22 宁可忍受一亿元的投资失误，也绝不忍受机制的弱化与退化。
23 自己拥有的、具有竞争优势的、能为企业创造利润的，但别人却很难学会和很难拥有的能力，就是核心竞争力。
24 机制是解决人的积极性、创造性问题，人的问题解决好了，别的问题才好说。
25 美的到目前取得的成功都离不开制度建设。企业制度建设是企业成功的根本，是衡量企业是否现代化的一个标准，也是世界大企业共同面对的难点。
26 人的寿命是有限的，时候到了一切都随之结束。而制度却是长期的，具有延续性的。
27 我们企业就是要放权给经理人，我只想做股东，不用管事。股东、董事会、经营层，三权独立。美的要像许多现代大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好（自1998年起谋划三年，推进产权改革与人才培养）。
28 在美的是没有接班人概念的，我觉得要讨论的不是谁接我的班，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题——怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。
29 一个好的企业、能持续发展的企业，不能依存某个人，而必须要有好的制度、有良好的企业文化。
30 美的从来就不是家族式的企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。
31 现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。
32 处理好家庭关系，可以使自己集中精力投入管理……我的仔（孩子）也大了，别人说可以接班了，但我的想法是，在公司绝不让他进入高级决策层……美的是上市公司，不是我个人的，我绝对不搞这一套。
33 美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。
34 资源整合是事业部制存在的突出问题，是我们面临的难题，也是美的的发展瓶颈——要解决好纵向协调、横向协同，建立资源共享平台，提高资源利用效率。
35 股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。
36 提升竞争能力、保持美的发展活力，从根本上是要完善考核机制和利益分配机制，要从导向上解决影响职业经理人出现短视行为的因素，引导企业关注长远、关注未来。
37 职业经理人要有信托责任，只有具备经营一个企业的良心和才能，才能做得好，但还要依托制度化建设来保证。
38我们要尊重创业者，尊重有突出贡献的人员，要不断完善福利保障体系，保证有贡献员工共享企业胜利成果。但是，作为有功人员，必须正确处理企业利益与个人利益的关系，不可摆老资格、不能讲条件，而要立新功，不要吃老本。。
03 分权与风控
39 管理最难的一点就是：不放，做不大；放了，收不住，企业就要失控。所以必须靠财务制度和管理流程去管控、拿捏这个分寸。
40 放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？……我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情交给别人去干？找谁干？怎样为别人创造一个环境？你要做的是掌控住这个体系。
41 企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权，能走（乱）到哪里去呢？总会有限度的。
42 我敢于放权，基于我有驾驭稽核与现金流管控的能力——一天几个亿元运作都不用我签名；我不管就想办法，想办法就通过制度、通过流程去制衡，有一套手段，就是这样。
43 总经理拿不到钱，你管财务的，一个人拿不到钱，要几个人同谋一起才能拿到钱。
44 加强内控绝不是集团要收权，而是推动进一步放权。
45 集团的定位是经营主体，而非管理机构，也不是费用主体，更不是投资主体，是实现价值增值的战略利润主体。
46 为什么选择现在去完成（交接）？首先，条件具备……其次，时机成熟……第三，人选合适。
47 下放权力，管理信息。
48 从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人是最优秀、最能干的，我自己什么事情也不想干。我要求下属也是这样：不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干。
49 对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。
04 用人
50 我自己没有三头六臂，但可以在美的复制100个何享健。
51 我最大的成就是发现方洪波。
52 宁可放弃100万的利润，也不放弃一个对企业有用的人才。
53 美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。20世纪70年代我们用北滘人，80年代用顺德人，90年代用全国各地的人，21世纪我们用全世界的优秀人才；我们要做到本土人才的国际化，国际人才的本土化。
54 决策者（老板）一定要有这个观念：一个企业的成败由人才决定。
55 企业的竞争是制度的竞争，是人才的竞争，是职业经理人的竞争，是企业家的竞争。
56 事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家来分享。
57 我们要用事业来成就人，不发展就没有平台。企业的高速发展离不开人才，要为人才创造机会，营造发展平台，否则就留不住人才。
58 一个企业最大的资产是无形资产，最重要的无形资产是团队。要形成一支健康、团结的团队不是那么简单的事，要靠多年的培育。
59 我看人、用人最重要看他有没有潜能、有没有悟性。不怕你犯错误、不怕你有缺点、有不足，最怕你没悟性，不理解、不检讨。
60 用人的标准，我是能力排第一，讲白一点，有没有能力帮我赚钱，给他任务能不能干得好。第二，做人也要实在。
61 我讲白一点，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励机制好，但带来的压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。
62 期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在注重短期利益的心态。
63 我最烦的是给我开车门，提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。
64 我本人不会凭感觉就督促下属去做一个项目，一旦他们觉得我头脑发热，可能会跟我面对面理论，讲数字、摆财务……只有在内部就一个问题争论不休的时候，我才可能做出仲裁。
65 我不担心这些职业经理人拿多了，我反而担心他们拿少了！拿多了，说明他们创造得多；拿少了，说明他们创造得少。
66 用人才是艺术，要有一个好的机制约束他、激励他，否则死水一潭，没有活力……特别是高层管理人员，要能吸纳人，管好人，发动人，尊重人。
67 人才都是一步一步培养的，最可靠是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易出问题。
68 每次调整的人都是此前我认可的、提拔的，也都是做了贡献的，做调整是不容易的，有时候我为了调整一个人，要做两年的准备。你们以为我喜欢调整？但是该调整时就一定要调整，我要保证每个时段都要用最优秀的人才。
69 在美的，大家不是靠领导的认可，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。
05 财务
70 我最关心的是现金流，现金流是一个企业运转的血液。我不需要管企业的具体事务，但我敢于放权，基于我有驾驭稽核与现金流管控的能力……我每天都看财务报表，如果出国，会让秘书把现金流情况读给我听。
71 现金流可以反映经营的质量，所以我们要充分重视现金流。
72 我每天要看现金流报表，二级平台一个月开一次经营分析会，事业部一个季度开一次；我要看结果，看数据，看财务指标。一个老板如果总要靠亲力亲为才能掌握情况，那是不懂科学管理、没有驾驭能力。
73 不会算账，做不好经理人。
74 我们每个单位都严格科学地制订好财务预算，严格审核，以预算来作为企业升级的手段。
75 财务管理是企业管理的核心，各级领导要把财务管理提到一个非常重要的位置。
76 财务管理不能仅仅只看重产量、销量、回款，更要关注企业经营、关注企业盈利能力。
77 要使我们的企业健康、持续、稳定地发展，就必须注重成本控制。成本控制具有战略意义。
78 财经纪律是经营底线，预算与考核必须刚性执行。
79 成本问题是一个战略性、长期性的问题，也是一个观念转变的问题。
06 文化与修养
80 我自己有个目标，一生就办一个企业，这个企业要有理想、有竞争力，是一个国际化的企业。
81 办好一家企业，首先自己要定好位。走官场还是走商场？……1976年，我当过镇工交办副主任，80年代、90年代上面几次推荐我走官场，我都一一谢绝。因为我的定位不是当官。
82 我原来读书少、文化低，为了实现目标，自己本身要有一个适应性。要不断学习，接受新事物！要更新观念，树立现代意识。办企业后，我的“书本”是堆积如山的文件，要熟读，要批复，学了不少东西。
83 企业家要「懂」政治，但不要「搞」政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。
84 企业家应脚踏实地，不去干超出自己能力的事；如果不顾及自己的条件，而片面追求最大最强，那么失败将是难以避免的。
85 我要退就是真的退，我不会搞退而不休。今天我能退出来，我憧憬了十多年——实现由职业经理人治理企业，我非常高兴……这是深谋远虑，我有长远的战略眼光，10年、20年前我就在做这个事情。
86 我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换取利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。
87 企业不是某个人的企业，也不完全是股东的企业，而是整个社会的企业。
88 取之于社会，用之于社会，企业在追求收益最大化和利润最大化的同时，必须为社会创造价值并满足社会需求……企业来自社会，也要回到社会。
89 我已经用尽我毕生精力、能力、智慧做到今天，没有用到100%，也用到99%了……这一次退出来，可以讲是负责任的行为。第一，是对自己负责；第二，是对美的负责；第三，是对大家负责。
90 少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。
91 少说多做，低调务实，不熟不做，赚最有把握的钱。
92 美的要健康、稳定发展，宁愿走慢两步，也不能走错一步。中国的市场很大，做好了家电产业，已经有很大的发展空间，没必要分散资源。20世纪90年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。
93 在美的，唯一不变的就是变。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。
94 很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的，我能做到这一点，能肯定自己、否定自己，与时俱进。
95 你们以为我喜欢变，其实是市场在变、时代在变，企业必须变啊！那么多失败的企业，我非常关注，美的不能出现他们那样的错误，就一定要不断变革。
96 我十分关注失败的企业，因为成功企业的经验不一定适合我们，但失败企业的教训，就肯定对我们有借鉴作用。要有一种危机感，从失败的教训中吸取营养，防止自己的公司犯同样的错误。
97 企业家的本分就是做好企业，你企业做好了就什么都有了，你企业做不好，什么都是假的。
98 一个组织最辉煌的时候，往往就是走向衰落的危险时刻，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。
99 如果我们失败，那只能是自己打败自己。
写在最后
何享健最了不起之处，不在于他把美的做多大，而在于他让美的不再依赖何享健。他用一套机制，把"一个人的能力"变成了"一个组织的能力"。这恰恰是柯林斯笔下"造钟者"的本质——伟大的企业不是因为有一个伟大的报时人而伟大，而是因为有一座走时精准的钟而长青。
对今天的中国企业而言，靠老板、靠感情、靠物质激励都走不远，真正能穿越周期的，是机制。
—— · END · ——
在京东、当当、天猫等平台购买
作者简介：
陈凯歌，美的15年经历，曾分管战略、运营、人力、投资，美的632项目家用空调事业部PMO，曾任上市公司运营副总、事业部总经理。已为汇川技术、盐津铺子、海立集团、TATA、派林生物、中慧生物、雅迪、伊戈尔、博力威、万孚、顺丰、招商证券、晶科能源、阳光电源、华特气体等多家公司提供咨询、培训服务。
