本期摘要：
组织里的内耗，十有八九不是事的问题，是人的关系出了问题。关系像一种看不见的波——顺了，彼此补位、事半功倍；拧了，能量还没用在创造价值上，就先耗散在扯皮里。文章给出两个清醒的判断：上下级之间，本质不是"服从"而是"职务代理"，授权必须同时授责；平级之间，不是竞争而是"互赖"，协同才能共赢。拆掉部门墙，只需把口头的"你应该"，换成"我们应该""我想要""我可以"。人对了，事才能对。
关键知识点：
关系即能量、上下级=职务代理、平级=协同与支持
本期金句：
1、好的关系通过相互支持来放大组织的能量。组织很难规范所有的细节，在各种模糊地带，需要依靠关系的潜在影响来推进工作。
2、报喜不报忧就等同于选择性汇报，其性质比没有取得预期结果的性质更为恶劣。
提高行动效能，首先要改善组织关系能量。只要是由人组成的集体，就必然会存在人与人之间的关系。好的关系应当是同频共振的，关系是一种波，虽然看不见，但相互之间都能感受到，甚至旁观者也能感受到空气中的“关系”是和谐的还是充满火药味的。
如同前文所述，不在正轨上的组织关系，会阻碍组织内能量的流动，上下级之间不联通，左右部门抢功拉扯，前后部门推诿扯皮，组织能量还没用在创造价值上，就已经在混乱关系中耗散殆尽。
哪怕个人与个人之间，也不外如是。和对的人一起探讨问题，往往能够产生惺惺相惜的感觉，感到头皮发麻，感到自身内部有种能量在生发，哪怕是意见相左，最后也会越聊越精神，相互启发共同成长。而如果和错的人讲话，刚坐下来就会感觉“话不投机半句多”，哪怕是意见一致，也总觉得对方好像在刻意扭曲，甚至怀疑会有更大的陷阱在等着自己。
好的关系通过相互支持来放大组织的能量。组织很难规范所有的细节，在各种模糊地带，需要依靠关系的潜在影响来推进工作。在好的关系下，同事们朝着同一个目标努力，彼此信任，目光就能放在待解决的事项上，彼此相互配合、相互补位，相互不计较，事半功倍的场景就出现了。
在组织中常见的，就是上下级关系和平级关系。如果没有理好关系，前者会出现唯上不唯实、报喜不报忧、阳奉阴违等情况，这种关系导致上级无法切实掌握工作动态，难以做出正确的决策；后者则会出现部门主义、部门鄙视链、多做多错不做不错等内耗情况，极大增加组织的内部交易成本，延缓组织反应。
作为领导者，对这两种关系有正确的认知，并将其传递到组织内部，十分必要。
上下级关系：职务代理人
上下级关系最常见，也最容易认知出错。
在这种关系形式中，上级安排下级工作、下级服从上级。这本是应有之义。但有个别人错误地认为这种关系的本质就是“服从”。他们认为，说领导爱听的话，领导就看自己更加顺眼；按照领导说的做，出问题还有领导帮自己背锅；只要是顺从领导，就是“领导自己人”，能得到领导的奖励(加薪、提拔)，这些人当上领导之后，也会以此要求自己的下属“服从”，任人唯亲不唯贤，慢慢地形成了唯上不唯实的组织氛围。
但我认为，上下级关系是由社会分工合作发展而来的，本质上是为了更好地发展生产力，取得更好的结果。如果不为了取得结果，最终组织都会走向凋亡，再服从又有什么用呢?
通过分工，参与分工的双方都得以从事自己更擅长的工作，将自己不擅长的工作委托给对方完成，或者是委托方(上级)选择从事更有价值、投入产出更高的工作内容，而将部分价值较低或者投入产出较低的工作，委托给对方(下级)完成，并根据价值产出来分配双方的收益。在后者中，委托方决定委托的工作内容、检查工作成果、决定双方的收益分配方案，这才逐渐形成了上下级关系。
这种组织中的上下级关系，被称为“职务代理”的关系，下级是上级的职务代理人，经由上级授权，负责代理应由上级完成的部分职务。因此，这种关系决定了下级应向上级负责，向上级交付符合标准的工作成果，而不是因为下级惧怕上级的惩罚，而不得不按照上级的安排开展工作。
这种代理关系的基础是“代管”，且不论该项工作如何开展，首先下级作为上级的延伸，就是上级的手脚、眼睛、大脑，帮助上级负责这部分职务。下级有必要帮助上级掌握该工作职务的全部情况，并及时根据上级需求进行汇报。
有些下级错误地认为，上级的授权好似给他开辟了一个独立的平台，可以任由他发挥，而且可以只留下优秀的工作成果，而“忘掉”不良的经验教训，不用对结果负责。在这种情况下，上下级关系发生了改变。下级有可能利用自己的信息优势，尽可能报喜不报忧，做好“向上管理”，有意识地误导上级的决策，把好的“桃子”收归己有，把烂摊子还给上级。
当这种关系逐渐演变成下级“独立”决策的关系时，职务代理过程就会逐渐失控，转变为寄生下的合作关系、外包关系。新的关系势必导致预期上的冲突，执行过程中就表现为思路上、行为上的冲突。
从这个角度来说，报喜不报忧就等同于选择性汇报，其性质比没有取得预期结果的性质更为恶劣。这个观点，作为上级领导者，需要旗帜鲜明地告诉所有下级，彼此之间的关系是“代管”，下级在得到授权的同时，也必须承担起相对应的责任，且必须向上级负责。
在弄清楚这个代管关系后，上级的授权、授责，以及下级的结果导向等才有了可延展的着力点。授权授责是基于代管意义的，结果导向也是在上级在辅导实践中，当我们把这层关系梳理清楚后，会发现令人惊喜的变化统筹下的结果。
下级开始意识到自己工作的意义和价值，明确自己是上级重要的合作伙伴担负着上级的职责时，下级对上级的抱怨开始减少，焦点从抱怨上级的性格态度、动机，转移到讨论应该如何理解上级的“职务”要求，自己应该如何协助上级完成他的目标，也就从任务导向转变为结果导向。
平级关系：共创价值的互赖者
高效的左右前后关系，是所有领导者希望打造的理想组织。但现实中对于这左右前后关系的抱怨，一点都不少，甚至比上下关系更让人挠头。
平级协作关系的本质是“协同”或“支持”。协同指的是平级部门之间面向共同目标一起推进，如商务部门和售前部门、业务部门和技术部门、前端开发部门和后端开发部门、文案部门和设计部门等。协同关系期望实现的是互相扶持、相互补位，以实现“1+1>2”。支持指的是前后台部门之间的合作关系，前台部门包括市场部门、业务部门、服务部门等，后台部门包括财务部门、行政部门、人事部门等。这种关系下，实现目标的直接责任人是前台部门，后台部门往往承担的是间接责任。在良好的支持关系下，前台部门能专注于服务市场和客户，不用过于操心自己不熟悉的后台领域，分工效率高。
但现实情况是，组织总在说协同、支持，其实就意味着组织的协同、支持做得还不够好。就像本章开篇的案例一样，扑面而来的是厚厚的部门墙，而不是可以解除后顾之忧的支持。很多领导者经常说，团队要以大局为重要有整体观，不要过于计较个人的得失，整体好了大家才能好。道理听起来很美，但现实中，不计较的人、做出牺牲的人，考核得分通常比较低，这种明显的利益冲突只会告诉所有人，做好自己分内之事。因此，各种只扫“门前雪”的部门墙、任务冲突就出现了，而且一定是“公说公有理，婆说婆有理”，在这个层面上是无法说明谁对谁错的。
某种程度上，Y总的心情可以理解（《使能一刻｜当优质项目折戟于内部，管理者该如何审视组织内耗》），但与其说错在同事，不如说关系冲突。从各个部门的角度，大家的做法都没做错。制度是这么要求的，都是照章办事，方便自己的代价不应该是牺牲他人。因此，表面看起来是简单的任务冲突，其实是在关系层面出现了冲突，并没有实现真正的协同关系。
在处理平级关系上，我有3个做法建议，具体如下。
做法一：
唯一的共同标准--从“你应该”到“我们应该”
要解决这种问题，必须升维。
机制、任务的背后是协同关系的体现，机制上的冲突实质上是关系的冲突。之所以有关系的冲突，往往是因为缺乏一个明确的价值意义。这个价值意义作为冲突双方的“裁判”，必须是高于冲突本身维度的，同时是唯一、共同的标准，不能是多重标准。
在组织中，很常见的标准冲突就是标准不一致，越大的组织越容易出现这种情况。例如，销售部门以客户为中心，尽可能满足客户的要求，如收款开票、个性修改、灵活排产等；产品部门以产品为中心，关注产品功能、生产效率、降低成本等；财务部门则以合规为中心，严格管控各项流程、审查等。客户需求与产品功能存在冲突，灵活响应与严格管控存在冲突，表面看起来是部门职责的冲突，其实是组织缺乏高维标准的表现。
例如，该组织的最终标准是客户价值优先，则上述Y总的案例中，就不应该由Y总来推动协调各种采购、合规问题，而应该由采购部门想到快速采购的办法，财务部门找到合规的处理方法。
如果该组织的最终标准是稳健、合规，则Y总就不应该设计出框架外的方案，而应该想办法做通客户的工作，管理好客户的期望；或者选择同样稳健的潜在客户，放弃创新需求较多的客户群体。
两种标准都可能有其存在的场景，这里不评价哪种标准更佳。但如果组织中同时存在这两种标准，那冲突就不可避免了。
在现实中，我看到许多组织做岗位职责梳理、组织架构设计时，缺乏这种自上而下贯穿战略的考虑，而是会出于职能考虑、出于分工考虑、出于指标考虑。而在部门内部分解任务时，又都是分散的单线思维，设计出对应指标的流程或机制。按照这种思路设计组织协同关系，从一开始就是错误的，哪怕设计各种约束、考核机制，令多方共同背指标等，也都只是以行动层面的约束来管理行动，背后关系仍旧会冲突不断。
当每个人只站位在自己的岗位职责要求上时，该岗位的要求就是他工作的价值。内控要求没风险，销售要求尽可能提高销量，客服要求全力提高满意度，这种不同视角固然是组织健康发展的必要保障，但如果缺少平衡协调的统一标准，那自然大家都会认为自己的标准才是最高标准。更进一步来看负责考核权的领导，他的决策就成为隐形的标准，于是慢慢就形成了“唯上不唯实”的组织关系，这也不是我们想看到的。
做法二：
主动分享--从“你应该”到“我想要”
虽然各个部门有共同的目标和利益，但实现目标的思路与站位视角还是互不相同的。在做事的方法上，容易回到自己的立场，以自我为中心，习惯性地用自我的方法。这是自然存在的，我们不要有过于理想化的要求。
往常我们会习惯性地说，“你应该”帮助我、“你应该”这么做、“你应该”知道我想要什么……但其实，限于每个人的视角不同，每个人都对对方说“你应该”，于是关系冲突就出现了。
与其在冲突过后抱怨对方不考虑自己的感受，想尽各种办法勉强对方、考核对方，还不如自己想办法改变，主动向外多走一步，说清楚自己要什么，减少双方“揣测”“臆想”的空间，可能更容易减少不必要的评价，从而改善合作关系。
从实践上说，建议在组织中发起各种正式或者不正式的交流、分享、反馈，邀请不同部门利益相关者参加。很多时候，跨部门会议，尤其是不太有明确任务目标的跨部门会议，总被认为是浪费时间。但我认为，这种会议十分必要，有助于了解彼此之间的利益诉求，从而更好地以对方的视角思考。
正式的会议形式，可以是总结述职大会，要求必须邀请跨部门的利益相关者参会，并发表意见或建议。非正式的分享，可以是主动将本部门的KPI与工作计划发给跨部门的利益相关者，邀请对方督促自己落地。甚至，可以充分利用好早餐、午餐的时间，和不同的同事一起边吃边聊。不要把吃饭当成小团队的八卦时间，而是把吃饭当成不同团队的沟通时间。
有个以好人缘、高效率著称的二级经理就是这么做的，她告诉我，60%的协调都是在每天的用餐时间完成的，大家有说有笑，在享受美食的同时敲定了不少决策。由此她也得到了切实的利益——可以把大量时间花在剩余的40%的复杂问题上，大大减轻了协调工作压力。
无论是哪一种，都要注意，这种分享不是给利益相关者提建议，也不是给他们派活，而是邀请他们了解自己、给自己提建议。这样做有助于让利益相关者放下防备，真正认真倾听自己的诉求和苦恼，感受到自己想要的到底是什么。
做法三：
主动帮助--从“你应该”到“我可以”
除了分享自己的想法，帮助对方理解自己，还可以往前再走一步。放下对对方的执念，放下“你应该做xx”，把对对方的期待、要求、考核，变成助力、共创，说出“我可以跟你一起做xx”。
既然工作存在交集，那通过自己的行动，帮助对方更好地取得结果，也是一种双赢的办法。而且这种做法还能激活回声效应，促进组织内互助的能量循环。
就像我们面对着山谷呐喊一般，我们向山谷喊什么，山谷就会回应我们同样的声音。如果我们思考的时候，从“如何完成我的工作”，转变为“如何在这件事上，助力对方完成他的工作”，就有助于我们站在对方的角度思考问题，对方也更有可能放下“防卫”的立场，转念帮助我们完成工作。
曾经产品部门天天抱怨销售团队，说销售团队不主动销售他们的产品，也没有获得客户需求、客户反馈。销售部门反唇相讥，指责产品部门的思路固化、不符合客户需求，说明材料晦涩复杂，不符合人性。产品部门和销售部门之间关系紧张。
在一个契机后，其中一条产品线的负责人决定改变自己的做法，放下“应该”的执念，想想自己“可以”做点什么。他开始主动帮助销售团队，以产品的专业视角整理各种解决方案，帮助客户制作年底发展规划等看似免费的服务，这些行动有力地支持了销售团队的市场活动，帮助销售部门拿下了竞争激烈的订单。
逐渐地，销售部门的同事们都倾向于向客户推荐该产品线，也收集了许多客户的建议反馈，该产品线有了明显的优化，产品销量也远超其他产品线。
有个上市公司的总裁跟我说过:“我能走到今天，固然因为我的能力和勤奋，但更重要的是我的为人。我经常会帮助别人，别人自然就会帮助我。
这个说法，我感慨许多。
注：本文摘选自《使能管理：如何成就高绩效活力组织》，作者叶小松
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