杰夫·贝佐斯，2013年，曾经说过：“如果你想知道到底是什么让我们与众不同，那答案就是这个。我们才是真正以客户为中心的，我们才是真正以长期为导向的，我们才是真正热爱创新的。大多数公司并非如此。”
2016年，给股东的一封信，杰夫·贝佐斯说：“一切以顾客为中心的方法有许多优势，但其中最大的优势就是：顾客永远能指出你意想不到的不满意之处，即便他们表面上说自己很开心，你的生意也很火爆。尽管他们说不上来可以怎样改进，但他们总是期望得到更好的东西，而你想要取悦客户的愿望就能驱使你为他们发明创造。”
所以，我今天分享一下关于亚马逊以客户为中心的原则上，坚持创新与简化的道路上，发挥重大作用的两个创新策略：金牌会员制和无摩擦零售服务。
金牌会员制
金牌会员制已经证明是亚马逊生态系统的重要黏合剂。亚马逊金牌会员制在全球拥有1亿个会员，它不仅仅是一项客户忠诚度的计划，还成为了一种生活方式。
与传统购买的越多就赚得越多的积分，为客户省钱的想法，亚马逊转向为顾客提供节约时间、减少精力、减少消耗的服务。这种需要超越交易本身，而是与购物者建立深厚的情感联系。
主要内容包括：
金牌会员制最初以提供快捷送货特权为中心展开：支付年费，就可以享受无任何限制的两日送达快递货服务。
从一开始的订书服务，购物的产品服务逐步通过 “优化消费者购物和娱乐体验，” ，从而增加客户购买量和购买频率。
这些更丰富的产品及服务体验，仅限制于金牌会员，创造更强的排他性。
提供超级会员服务，但不承诺最低价格；客户体验从省钱，转向便捷、服务和体验。
金牌会员日的结果：
会员消费支出比非会员多5倍：根据统计数据表明，金牌会员的平均消费支出为2486美元，几乎比非会员多5倍。
与大多数定制服务一样，会员的典型心态就是要让自己的钱花得值，从而导致非理性的消费决策。会员在亚马逊花更多的钱来证明自己年费付得有道理。
会员的购买频率是非会员的2倍：金牌会员在亚马逊购物的频率（每年25次）几乎是非金牌顾客的2倍。
金牌会员制是一种工具，用以消除不利于频繁购物的那些障碍。
金牌会员留存率到达90%。
无摩擦零售服务
“ 实体店不会消失。电子商务倒是会成为万事万物的一部分，但绝不是全部。” —— 杰夫·贝佐斯，2018年
消费者不会在乎在线上购物，还是线下购物。消费者真正想要的是一种无摩擦的个性化体验。
O2O势在必行
有一家地产公司2017年的一项研究发现，当零售商新开一家门店时，周边地区对其网站的访问量在开店6周内增长50%以上。有趣的是，拥有不到30家门店的零售商受到的影响最大，其网上流量增长高达84%。
由于线上的快速发展，在线上的流量成本和获取客户的成本越来越高。与此相比，实体店在体验、运营、财务、物流等方面的优势越来越多。同时，实体店不仅仅是销售的空间，它还是品牌知名度的重要提升者，为网上流量带来增速效应，加速线上销售达成。
2012年杰夫·贝佐斯在接受采访时说：“ 我们很愿意开实体店，但前提是我们要有一个真正与众不同的理念。......在着手做这样的事之前，我们经常会问这样一个问题：其中的理念到底是什么？我们该怎样做才能与众不同？怎样做才会更好？”
2015年亚马逊首次推行实体零售店的概念，模拟数字营销和定价：运用20年来的网上图书销售的经验，打造出一家集线上与线下图书购买优势于一体的书店。2016年一家无人售卖的高科技零售店amazon go展示出来。
用技术推动无摩擦体验
“ 我们当然是一家零售商，但我们本质上还是一家科技公司。杰夫当初创办亚马逊，并不是为了开一家书店。” —— 亚马逊首席技术官沃纳。沃格尔斯，2016年
亚马逊14条领导原则中，第一条是“顾客至上”。根据需求导向，亚马逊投入大量资金和时间进行技术应用和创新。利用网路、存储、计算能力、虚拟化应用的发展，创建亚马逊的云计算能力，运行于亚马逊商城，服务于顾客需求。
技术的创新，是为了满足消费者对身临其境和便捷体验的不断提高的要求。科技的创新，消除顾客体验中的摩擦，从购物的速度、便利、透明和相关性得到很大的提升。
例如：云计算能力在2006年正式投入使用，但是，亚马逊的业绩在2014到2105年仍然处于严重盈亏，股市一度下跌20%，直到2015年后，亚马逊的商城利润率直逼星巴克。2017年，利润比例已经上升100%。无人机技术在将来应用的创想，也将会是有一个技术的创新带来无缝摩擦体验。
对技术和创新的执着，延迟的满足，让亚马逊赢得最大的胜利。
很多的原因是顶层文化，制度细节，对科技创新的投入与坚持，以及长期主义的困境，所造成的差距。
但是，这两种创新策划思维，企业仍然可以根据自身核心竞争力及市场目标，调整符合自身有价值的策略。
以上仅仅是一些个人研究的笔记，如果您有更多的想法，请与我联系。
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