中国新能源汽车已经把欧洲出海的几条路走了一遍。
今年1月份在拉斯维加斯CES期间，我就留意到一个变化：中国新能源汽车企业谈欧洲市场时，重点已经不再只是“把多少辆车卖出去”，而是越来越多地讨论本地制造、本地渠道、当地合作伙伴，以及怎样真正进入欧洲的产业体系。
7月23日，福特与吉利宣布，计划在福特位于西班牙瓦伦西亚的工厂成立一家面向欧洲市场的制造合资公司。福特拟持股66%，吉利持股34%；公司预计于2027年上半年开始运营，首批新增车型计划在2028年投产。
双方计划在这里生产福特与吉利品牌的多能源汽车，包括两款吉利纯电SUV，并共同开发一款面向欧洲市场的新车型。(Ford From the Road)
很多人会把这条新闻概括成：中国车企开始通过合资方式进入欧洲。
但这并不是最值得关注的地方。
中国新能源汽车进入欧洲的几条主要道路，其实都已经有人走过：直接出口、寻找当地经销商、自己建设工厂、与全球车企成立合资公司、接手闲置工厂、复活当地品牌，以及利用欧洲车企现有产能共同生产。
这些路不仅有人试过，而且每一种方式都暴露过自己的问题。
所以福特与吉利的合作，不是欧洲出海突然出现了一条新道路，而是几条已经被验证、被调整、甚至摔过跤的道路，开始进入重新组合的阶段。
欧洲汽车市场正在电动化，但它不是一条纯电单行道。
先看欧洲新能源汽车市场现在处在什么阶段。
2026年上半年，欧盟新车注册量同比增长5.7%。纯电动车市场份额从一年前的15.6%上升至20.7%；插电式混合动力占9.8%；普通混合动力占37.3%，仍然是欧洲消费者选择最多的动力类型。汽油车和柴油车合计份额已经下降至29.7%。(ACEA 欧洲汽车制造商协会)
这组数据释放了两个同时存在的信号。
第一个信号是，欧洲汽车市场的电动化方向没有改变。纯燃油车的份额继续下降，纯电、插混和混动正在共同扩大。
但第二个信号同样重要：欧洲并没有像一些企业最初预计的那样，迅速进入所有消费者都购买纯电动车的阶段。
不同国家的收入水平、充电设施、税收政策、住房条件和用车习惯存在明显差异。德国、法国、西班牙、意大利和北欧国家，看似同属欧洲市场，消费者对纯电、插混和混动的接受程度却并不相同。
因此，欧洲汽车市场的长期方向可能是电动化，但当下的产品路线仍然是多元的。
这也是福特和吉利反复强调“多能源车型”的原因。
企业真正需要解决的，并不是要不要进入新能源汽车市场，而是用什么动力路线、什么价格带和什么组织方式进入。方向相对清楚，节奏和路径却无法用一张统一的时间表计算。
比亚迪早期在欧洲的调整也说明了这一点。
路透社报道，比亚迪进入欧洲后曾面临经销商不足、本地管理经验不够，以及在部分对纯电接受较慢的市场没有及时提供插混车型等问题。此后，公司扩大经销网络、引入欧洲汽车行业管理人员，并重新调整产品组合。
产品在中国市场有竞争力，不代表把它运到欧洲以后，市场体系就会自动建立。
政策没有替企业选择路线，却改变了每条路线的成本。
欧洲出海为什么越来越强调本地化？
首先需要澄清一个容易被误解的问题：欧盟并没有规定中国汽车企业必须与欧洲企业成立合资公司。
这与外资车企过去进入中国汽车市场时所面对的强制合资制度并不相同。中国企业可以独资建厂，也可以寻找合作伙伴，还可以继续从中国出口整车。
但是，政策会改变不同路径之间的成本差异。
2024年10月，欧盟正式对从中国进口的纯电动车征收为期五年的反补贴税。其中，比亚迪集团适用税率为17%，吉利集团为18.8%，上汽集团为35.3%；其他配合调查的企业为20.7%，不配合调查的企业为35.3%。(欧盟贸易)
这意味着，继续从中国出口纯电整车仍然可行，但利润空间、定价能力和车型竞争力会受到更大压力。
本地生产并不是欧洲法律规定的唯一答案，却越来越可能成为企业重新计算关税、物流、库存、交付时间和市场信任之后的经营答案。
欧洲的政策目标也不仅是减少汽车排放。
欧盟在汽车产业行动计划和《清洁工业协议》中，同时强调欧洲制造基础、电池供应链、产业竞争力、就业和战略自主。换句话说，欧洲希望消费者购买低排放汽车，也希望更多制造、投资、技术和就业留在欧洲。
2026年2月，欧盟委员会接受了大众安徽针对CUPRA Tavascan车型提出的价格承诺。大众安徽承诺设置最低进口价格、限制进口数量，并按照明确节点在欧洲投资电动车相关项目，换取该车型免缴原本适用的反补贴税。
这件事很能说明欧洲政策的真实方向。
政策并不是简单地说“中国产品不能进来”，而是通过关税、价格、投资承诺和产业规则，把企业引导到另一种选择上：
你可以继续出口，但出口的成本会提高；你也可以把更多投资、生产和产业价值放在欧洲，换取不同的市场进入条件。
在成员国层面，各国还会用自己的产业政策争夺项目。
西班牙通过PERTE VEC等项目支持电动车和电池产业链，欧盟复苏基金对西班牙相关电池产能项目的支持规模超过8.37亿欧元。需要说明的是，这并不代表福特与吉利项目直接获得了这笔资金，但它反映了西班牙希望通过电动汽车投资恢复工业产能、创造就业和重建供应链的政策方向。
因此，企业看欧洲政策，不能只看有没有补贴，也不能只看关税是多少。
真正需要判断的是：这个国家希望留下什么产业能力？它更重视就业、工厂、研发，还是电池供应链？企业带来的项目，是否能够进入这个国家的政策叙事？
政策不会代替CEO做决定，但政策会重新定义每一种决定的价格。
中国新能源汽车已经把欧洲出海的几条路走了一遍
第一条路：直接出口，用最低成本验证市场
直接从中国出口，是中国新能源汽车进入欧洲最自然的第一步。
它最大的价值是灵活。
企业不用先投入几十亿建设工厂，可以通过进口商、经销商或者自己的销售体系，把车辆送入多个市场，观察价格、产品、品牌和消费者反馈。一个市场不合适，可以减少库存；一个车型不被接受，可以更换产品。
这条路适合测试市场，却很难独自支撑长期本地化。
整车出口需要承担海运、库存、汇率和关税成本；企业对经销商和售后网络的控制力相对有限。
消费者购买的也不只是汽车本身，还包括维修、配件、保险、二手车残值和品牌是否长期存在。
长城汽车较早进入欧洲，并设立了当地组织，但其欧洲销量在2024年下降25.4%，2025年又下降接近30%，全年销量约为3500辆。公司此后重新调整欧洲战略，增加混动与燃油车型，并计划进入更多市场。
这不是简单证明长城的车不行。
它更说明，出口可以把产品送进欧洲，却不能自动解决产品组合、渠道密度、本地品牌认知和组织效率。
出口购买的是灵活性，代价是本地根基较浅。
第二条路：独立建设工厂，用资本购买控制权
比亚迪在匈牙利塞格德建设欧洲首座新能源乘用车工厂，是独立本地化的代表。
比亚迪不仅建设生产基地，随后还宣布在布达佩斯建立欧洲总部和研发中心，并逐步导入欧洲本地供应商。(BYD)
独立建厂最大的价值是控制权。
生产什么车型、供应商如何选择、工厂优先服务哪个市场、数据和核心技术如何管理，都可以由企业自己决定。如果欧洲业务真正形成规模，制造利润、品牌资产和长期价值也更完整地保留在自己手中。
但控制权从来不是免费的。
企业需要自己承担土地、厂房、设备、招聘、培训、工会、环评、供应商导入和市场波动。工厂建成以后，即使销量不达预期，折旧、人工和维护费用也不会停止。
因此，独资建厂并不天然比合资更加高级。
它适合资金能力强、产品线足够丰富、欧洲销量具有长期确定性，并且愿意在当地建设完整组织的企业。
独立出海购买的是控制权，代价是企业需要独自承担时间和固定成本。
第三条路：与全球车企成立合资公司，用股权换取时间和渠道
零跑与Stellantis成立的Leapmotor International，是近年来最典型的合资出海案例之一。
Stellantis持股51%，零跑持股49%。合资公司拥有零跑产品在大中华区以外的销售和制造权。零跑提供产品、平台和成本能力，Stellantis提供全球经销网络、售后体系、合规经验和制造资源。
这条路线最大的价值，是企业不必在每个欧洲国家从头建设渠道。
截至2025年，Leapmotor International在欧洲已经扩展到850多个销售和服务网点，全年出货超过4万辆。对于一家缺少欧洲品牌基础的中国新车企而言，这种速度仅靠自己建设网络很难实现。
但合资不等于风险消失。
Stellantis曾经在波兰工厂生产零跑T03，但该项目于2025年3月停止，第二款车型在波兰生产的计划也被取消，双方随后重新评估欧洲制造地点。
这说明，合资公司能够提供渠道和资源，却不能消除政策变化、国家选择、产量不足和双方利益调整。
而且，合资公司最难的往往不是签约，而是签约之后的治理。
谁决定车型？谁安排产能？谁掌握客户数据？欧洲市场亏损时由谁补钱？合作伙伴自己的车型与合资品牌发生竞争时，资源优先给谁？
合资出海购买的是时间和现成系统，代价是让出部分控制权，并接受长期治理成本。
第四条路：接入旧工厂和当地品牌，用中国能力激活欧洲资产
奇瑞与西班牙EV Motors合作复活EBRO品牌，是另一种本地化路线。
双方在巴塞罗那原日产工厂基础上成立合资项目，由中国企业提供车型、平台、供应链和技术，当地企业提供工厂、品牌、员工和工业关系。
西班牙政府把这一项目视为当地汽车产业再工业化和恢复就业的重要案例；奇瑞称该项目重新利用了闲置工厂，并创造了超过1000个当地岗位。
这种模式的好处，是企业不需要从一块空地开始。
工厂、人员、部分供应链和政府关系已经存在，当地品牌也可能降低消费者对陌生中国品牌的心理距离。
但闲置资产之所以闲置，通常也有原因。
旧设备是否需要大规模改造？人工和历史合同成本有多高？原有品牌到底有真实影响力，还是只有一个名字？工厂从简单组装走向完整制造，需要多长时间？
奇瑞自有车型在西班牙的生产进度就曾多次调整。2026年2月，公司仍表示将争取在年内尽快启动当地生产。
接手旧工厂可能接到成熟能力，也可能接到历史包袱。
这种路线购买的是当地身份和现成资产，代价是企业必须重新计算旧系统的真实价值。
第五条路：共享工厂、共同开发产品，竞争对手开始交换能力
福特与吉利的合作，把前面几条道路重新组合到了一起。
这不是吉利单纯租用福特工厂，也不是福特仅仅为吉利代工。
福特的瓦伦西亚工厂拥有约50万辆的潜在年产能力。双方明确提出，要通过集中两个品牌的生产数量，提高工厂利用率，降低每辆汽车的制造成本。与此同时，福特与吉利还将共同开发面向欧洲消费者的新车型。
这笔合作最重要的变化，是双方都有明显需求。
吉利需要欧洲本地工厂、成熟员工、供应商基础和制造身份。
福特同样需要吉利带来的产品、平台、产量和成本能力。
过去谈中国汽车出海，通常默认中国企业是进入者，欧洲企业是被进入的一方。
但在今天的产业环境中，部分欧洲传统车企也拥有利用不足的工厂、过高的固定成本和不足的新产品。
这时，竞争者不一定只能继续互相防守。
中国企业拥有的新产品和订单，可以变成欧洲旧工厂需要的产量；欧洲企业拥有的资产和本地关系，也可以变成中国品牌进入市场的入口。
福特拿出工厂，吉利拿出产品。双方共同承担投资、成本和市场变化。
这已经不是简单的“借船出海”。
它更像两家公司把各自的能力拆开以后，重新组装成一家更适合欧洲市场的新制造公司。
没有哪条路天然正确，只有企业缺少什么能力。
把这些案例放在一起，会发现中国新能源汽车已经把欧洲出海的主要路线走了一遍。
直接出口，速度快、投入轻，但容易卡在关税、渠道和品牌信任。
独立建厂，控制力强、长期价值完整，但需要企业承担全部资本和市场风险。
与全球车企合资，可以快速获得渠道、售后和制造体系，但必须长期处理控制权和利益分配。
接手旧工厂和当地品牌，可以降低进入时间，却可能同时接下设备、人员和历史成本。
共享工厂、共同开发产品，可以提高资产利用率和分摊成本，但对合资治理、技术边界和产能安排提出更高要求。
所以，独资和合资并不是勇敢与保守的区别，也不是先进与落后的区别。
它们是两种不同的经营选择。
有人拥有足够的资本、产品和长期耐心，愿意自己建设完整体系；有人更缺时间、渠道和本地身份，因此选择与欧洲伙伴交换能力。
判断一条路线是否正确，不能只看企业有没有在欧洲建厂，也不能只看合作伙伴名字够不够大。
真正需要追问的是：
企业进入欧洲时，最缺的是产品、订单、渠道、工厂、品牌信用，还是政府关系？
它为了获得这些能力，愿意付出多少资本、股权和控制权？
当销量不及预期、政策发生变化或合作伙伴利益改变时，企业还保留多少调整空间？
这才是福特与吉利合作真正值得中国企业看的地方。
它不是在告诉所有中国车企：欧洲出海以后都应该合资。
它提醒企业，出海已经从“把产品卖到国外”，进入“重新配置全球能力”的阶段。
政策决定了哪些能力更值钱，市场决定了哪些产品能够留下，而企业最终要决定：哪些能力必须掌握在自己手里，哪些能力可以通过合作获得。
出口购买灵活性，独资购买控制权，合资购买时间和本地系统，共享工厂购买产能利用率。
每一种选择都有价值，也都有代价。
出海没有唯一正确的路线。
真正危险的，是企业没有看清自己缺少什么，就先复制了别人的答案。
出海不是选择一条标准路线，而是决定用什么能力，交换什么未来。
关于作者
我是范羡Eva，CEO的外部参谋
B2B科技企业增长判断顾问。
我长期关注科技出海、全球商业变化与AI经营变量，帮助CEO和高管判断：市场方向、进入路径、海外信任入口，以及外部风险。
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