2026年9月9日，欧盟委员会提出：修改欧洲公共采购规则。
说白了，就是以后欧洲政府、医院、学校、铁路、市政机构等花公共财政的钱买设备、服务和工程时，可能不再只看价格和技术，还要更多：
产品是不是在欧洲生产、供应链是否安全、多少产业价值留在欧洲，以及对方国家是否也向欧洲企业，开放政府采购市场。
欧盟委员会公布的数据显示，欧洲公共采购每年涉及的市场规模大约
2万亿欧元，相当于欧盟GDP的14%左右；
这套规则管的，不是普通消费者买中国商品，而是政府和公共机构怎么花钱。
对中国企业真正重要的是，它可能继续向下游传导：
如果一家欧洲企业要参加政府项目，它为了满足本地化要求，也可能反过来要求中国供应商，调整零部件来源、组装地点和BOM（物料清单）结构。
所以，这次变化并不是“欧洲不让中国企业做生意”，而是欧洲开始要求：
如果你要进入它认为重要的市场，除了价格和质量，还要回答你的产业价值到底留在哪里。
一、为什么欧洲越来越在意“中国制造”？
2026年4月10日，欧盟统计局Eurostat公布2025年中欧货物贸易数据 ：
2025年，欧盟向中国出口商品 1996亿欧元。从中国进口 5594亿欧元。贸易逆差达到 3598亿欧元。相比2024年，欧盟对华出口下降6.5%，但从中国进口增长6.4%。
如果把时间拉长到十年，差异更加明显。2015年至2025年，欧盟对中国出口增长37.1%，而从中国进口增长了 89%。
更值得注意的，是进口结构。
2025年欧盟从中国进口最大的类别，是电气机械、设备及相关产品，金额达到 1649亿欧元，约占全部对华进口29.5%。
第二大类是机械、机械设备及零部件，达到 1065亿欧元，占19%。
两个类别加起来，已经接近欧盟从中国全部进口的一半。
这就解释了为什么今天欧洲讨论“中国制造”，与二十年前完全不同。
以前欧洲人想到中国商品，更多是鞋、衣服、玩具。现在摆在桌面上的，是电池、汽车、光伏、机械、电气设备和工业零部件。
也就是说：
中国制造已经不仅仅进入欧洲消费市场，而是越来越深地进入欧洲工业体系。
所以9月9日发生的事情，并不是欧洲突然有一天决定“Buy European”。
欧洲正在慢慢把贸易、产业、安全、气候、公共采购和供应链政策连接起来。
关税是一道门，公共采购是一道门，反补贴是一道门，原产地和本地含量是一套规则，碳成本又增加了一层要求。
这也是为什么我们此前把今天的欧洲市场形容为一个：
“制度迷宫”。
它不是突然筑起一道墙，而是企业每往市场深处走一步，会发现需要通过的门越来越多。
就在公共采购改革公布前一天，9月8日，欧盟贸易委员Maroš Šefčovič公开表示，希望中国在10月初以前，就处理中欧贸易失衡拿出一些初步行动。
路透社当时采用的数据是：2025年欧盟对华贸易逆差约 3606亿欧元 同比扩大15%；2026年上半年又继续扩大。
大约3600亿欧元。
这已经不仅仅是一张贸易统计表，它会变成就业问题，变成工业政策问题，最后变成政治问题。
消费者当然喜欢便宜商品，但政府还必须回答另一个问题：
如果消费者买便宜了，但欧洲自己的工厂和供应商越来越少，怎么办？
所以，如果中国企业只是简单把欧洲变化，解释成“保护主义”，其实没什么经营价值。
真正重要的是理解：
欧洲为什么会开始重新计算效率与产业安全之间的账。
二、欧洲规则越来越严，中国企业却没有离开
如果欧洲今天正在简单地“排斥中国企业”，正常情况下至少应该看到两个结果：中欧贸易下降，中国企业减少欧洲投资。
现实却没有那么简单。
中国海关总署公布的数据显示，
2026年前8个月，中国与欧盟贸易总值达到4.2万亿元人民币，同比增长8.1%。
中国当然也在大力发展东盟、中东、拉美、非洲等市场，但欧洲贸易的绝对规模并没有因此快速萎缩。
更值得看的是投资。
2026年5月20日，Rhodium Group与德国墨卡托中国研究中心MERICS发布《中国对欧洲投资2025年度报告》。
报告显示：
2025年，中国对欧盟27国以及英国的直接投资达到 168亿欧元，同比增长67%，创2018年以来最高水平，其中绿地投资达到创纪录的89亿欧元。
欧洲占中国全球对外直接投资的比例，也从前一年的17%上升到接近四分之一。
把这几个数字放在一起，会发现一个非常有意思的事实：
欧洲规则越来越严，中国企业却仍然在增加对欧洲的贸易和投资。
因此，更接近现实的判断可能不是：欧洲正在把中国企业赶出去。
而是：
欧洲正在改变中国企业进入欧洲的方式。
以前最典型的是：中国研发，中国生产，然后把成品运到鹿特丹或者汉堡。
未来越来越可能变成：中国研发，中国生产核心部件，欧洲使用部分本地供应商，欧洲完成最后制造或者组装，欧洲团队负责销售、服务、认证和客户关系。
也就是说：
Made in China，正在部分变成 Made by Chinese Companies, but increasingly Localised。
这不是“中国企业退出欧洲”，而是中国企业正在从出口商品，逐渐走向输出技术、制造体系和产业组织能力。
三、比亚迪为什么越来越希望自己成为一家“欧洲公司”？
9月14日，德国汉诺威IAA Transportation展会。
比亚迪执行副总裁、国际业务负责人李柯接受路透社采访时表示，比亚迪计划在欧洲推出重型卡车，并逐步实现欧洲本地生产。
她用了一个很值得中国企业注意的表达：
“We become a European company.” 我们成为一家欧洲公司。
这并不是突然发生的。
2023年12月，比亚迪已经宣布在匈牙利塞格德，建设新能源乘用车生产基地。
为什么一家在中国拥有如此强供应链和成本优势的企业，要主动跑到人工、管理成本明显更高的欧洲生产？
因为对于大型企业来说：
欧洲越来越不能只被当成销售市场，它正在成为全球产业网络的一个节点。
以前国际业务负责人主要回答：今年欧洲卖多少？明年增长多少？
以后还得回答：哪些产品应该在欧洲生产？哪些部件可以使用欧洲供应商？哪些技术绝对不能失去？当地创造多少就业？服务体系在哪里？
供应链出现政治或者贸易变化以后，业务还能不能继续？
这已经不是简单的“海外销售”，而是在做全球产业布局。
所以，大企业真正需要做的，不是机械地把整个中国工厂搬到欧洲，而是把自己的价值链拆开。
普通加工、部分组装和当地服务，往往更适合逐步本地化。
但是技术、算法、核心材料、关键模组、设备、IP和供应链组织能力，哪些必须掌握在自己手里，需要非常清楚。
本地化，不等于核心能力本地化。
这是大型企业最重要的一道题。
四、中型制造企业最危险的错误，可能恰恰是照抄比亚迪
看到大企业在欧洲建厂，最容易出现的误判是：
“以后做欧洲都必须过去建厂。”
这对大量中国企业来说，很可能是一个非常昂贵的错误。
比亚迪可以承担的资本投入，一家年收入3亿元、10亿元、30亿元的宁波、佛山、东莞、苏州企业未必能够承担。
如果订单尚未验证，就先去欧洲买地、建厂、招团队，很容易把一个政策风险和市场风险，变成资产负债表风险。
中型企业更加值得研究的，是另一条路：
研发继续在中国，模具继续在中国，控制系统、精密部件和高难度工序继续留在中国。
欧洲完成一些普通结构件、最终装配、包装、测试、仓储和售后。
自己未必拥有工厂，但必须拥有：
组织海外制造的能力：全球供应链组织者（global supply-chain orchestrator）
过去一家制造企业最重要的能力是：“我的工厂做得最好。”
未来可能变成：“无论客户要求中国、东南亚还是欧洲完成一部分生产，我都能重新组织，而质量、交付和成本仍然可控。”
这背后真正有价值的，就不只是厂房，而是：工艺、模具、设备、质量体系、供应商数据库、软件系统、工程师经验。
换句话说：
未来最值钱的中国制造企业，未必拥有最多海外工厂，但可能拥有一套可以迁移的制造操作系统。
五、OEM和ODM真正应该怕什么？可能不是一张“禁令” ，而是客户悄悄改BOM（物料清单）
关税很醒目、禁令也很醒目，但真正危险的变化，有时候一点新闻都没有。
假设你是一家中国零部件企业。
过去，一台欧洲客户的设备价值100欧元，其中70欧元来自中国供应链。
客户并没有突然通知你：“明年不用中国供应商了。” 它只是开始一点点调整。
先把外壳换到欧洲，然后线束本地化，包装转走，普通电机重新找供应商，部分组装也在当地完成。
第一年，你在客户BOM中的份额从70降到60，第二年变成50，几年以后，只留下最难替代的30。
这就是BOM（物料清单）重构。
为了提高当地采购比例，客户可能先把外壳、包装、线束、普通结构件转给欧洲供应商，再逐渐调整一些标准模块。
中国企业没有被禁止，客户甚至仍然认可你的质量和价格，但你在整条供应链中承担的价值可能一点点减少。
所以未来做OEM、ODM和零部件的中国企业，最应该问的可能不是：
“欧洲还让我不让我卖？”
而是：
“我在客户BOM里面，到底是哪一层？”
如果企业提供的是高度标准化、供应商很多、转换成本很低的零部件，那么它天然更容易成为本地化过程中首先被替换的部分。
但如果企业掌握的是控制系统、关键材料、精密模组、专用设备、特殊工艺、软件或者知识产权，情况完全不同。
即使最终产品在欧洲完成制造，这些核心能力仍然可能由中国企业提供。
这也意味着一个很重要的变化：
未来中国企业，不一定要追求“这件产品有多少是在中国生产的”，更应该关心“这件产品里最难被替代的东西，有多少掌握在我手里”。
有时候，中国制造在最终产品中的比例下降，并不代表中国企业变弱。
如果留下来的恰恰是利润最高、技术最深、客户最难替换的那一部分，企业反而可能完成了一次价值链升级。
六、贸易公司换个注册地，解决不了原产地问题
对贸易企业，还有一个很容易出现的误区：
既然欧洲越来越在意“中国制造”，是不是把公司注册到香港、新加坡或者中东，问题就解决了？
不是。
企业注册地、商品原产地和欧洲本地含量，是三个不同概念。
一家贸易公司注册在新加坡，并不会自动把一件在中国完成主要生产和加工的商品变成“新加坡原产”。
商品原产地最终还是要看实际生产过程、加工方式以及对应产品的原产地规则。
但这反过来也意味着，贸易公司的价值正在发生变化。
过去贸易公司主要解决的是：
哪里有客户，哪里有货，怎么以更好的价格成交。
未来优秀的贸易公司可能还要解决另一个问题：
一件产品到底应该在哪里生产、在哪里加工、在哪里组装，才能同时满足成本、交付和市场准入要求？
当企业能够把中国核心零部件、欧洲当地加工、仓储、认证和最终交付组织起来，它卖的就已经不只是商品。
它开始卖一套
跨国供应链解决方案。
【如果我是出海企业家，我会这样判断】
如果我现在就是一家正在做欧洲市场的中国企业，我不会看到“Buy European”，第二天就召集管理层讨论：
“我们是不是赶紧去欧洲建厂？”
我会先做五个判断。
第一步，我先判断：政策离我的订单到底有几层？
我会把欧洲业务拆开来看。
我的客户到底是谁？
是普通消费者、普通私人企业，还是大型工业客户？
我的产品是不是进入汽车、医疗、能源、通信、关键基础设施等政策敏感行业？
我的客户自己是不是要参加政府、公立医院、铁路或者公共交通的采购？
如果我是一个普通消费品企业，公共采购改革离我的订单可能还有很远。
但如果我卖的是医院设备，或者我的客户本身要去参加一个公共交通项目，那政策离我的订单可能只有一两层。
所以我的第一个原则非常简单：
先判断政策离订单有几层，而不是看到“欧洲”两个字就焦虑。
第二步，我会把最重要客户的BOM拉出来，但我会给每个零件，贴两个标签
我不会只看：这个客户一年买我多少钱。
我更想知道：他为什么必须继续买我？然后我会给每个产品或者零部件贴两个标签。
第一个标签是：容易不容易被替代。
包装、外壳、普通结构件、标准零件，可能本来就有十家供应商。
而一个经过多年认证的控制器、特殊材料、算法、关键模组，替换成本完全不一样。
第二个标签是：是不是政策敏感环节。
比如一个核心零件虽然技术壁垒非常高，但如果进入通信、能源或者关键基础设施，它面对的政策审查反而可能更强。
这两个维度要一起看。
“很难被替代”不等于“政策风险低”。
“政策风险低”也不等于“订单安全”。
这样我才真正知道：
如果客户明天要求提高本地化比例，谁最先可能被拿掉，谁又必须想办法长期保住。
第三步，我会把自己的制造流程，拆成两张清单
我不会问：到底要不要把工厂搬去欧洲？
这个问题太粗。
我会问得具体得多：
研发适不适合放欧洲？核心模具要不要留在中国？关键工艺能不能复制出去？普通装配在哪里完成最经济？外壳能不能当地采购？包装为什么一定要从中国运过去？售后和仓储有没有必要在欧洲？
最后，我会得到两张清单。
一张叫：
可以本地化。
另一张叫：
必须自己控制。
这两张表其实比“我要不要建欧洲工厂”更重要。
因为真正的全球化并不是把所有东西搬出去。
而是知道：
哪些东西换一个国家生产没有关系，但哪些东西无论在哪里生产，都不能离开我的控制。
第四步，我不会马上买地建厂，我会先买“选择权”
如果判断欧洲确实需要更多本地化，我也不会第一步就自建工厂。
我会先看能不能做当地仓储，然后是售后团队、认证合作伙伴、委托制造、当地最终组装、当地供应商。
订单持续增长以后，我再考虑租生产线。再往后才可能是合资。
最后才是自己买地建厂。
我的原则只有一句：
先购买选择权，再购买固定资产。
举一个纯粹为了说明量级的例子，不代表所有企业都适用：
如果用50万美元做一次当地组装、委托制造和供应链试验，就可以验证客户是否买单，我不会第一天就先投500万美元建一座自己的工厂。
如果50万美元跑通以后，订单真的从500万美元涨到3000万美元，客户连续几年都要求当地供应，届时再增加投资，风险完全不同。
这里真正重要的不是50万还是500万。
而是顺序：
先用小钱验证需求，再用大钱购买产能。
不要倒过来。
第五步，我会重新算一笔账：本地化以后，我到底靠什么挣钱？
这是我认为最重要的一步。
我不会只盯着：还有多少东西是在中国生产。
我会看：
本地化以后，最赚钱、最难替代的价值，是不是还掌握在我手里？
还是用一个容易理解的例子。
假设过去一件产品卖100元，其中70元价值来自我的中国工厂。以后为了满足客户要求，只剩30元继续由我提供。
如果留下的30元仍然是低利润普通加工，我当然变弱了。
但如果留下的30元里面，有：软件10元，核心控制器8元，特殊材料5元，专用设备和技术授权7元，
而这些恰恰贡献了整件产品一半以上的利润，那么“70变30”就不能简单理解成失败。
我的销售额可能变小，但客户可能更加绕不开我。
所以我真正应该算的不是：中国制造占这件产品多少？
而是：有多少不可替代的价值，还掌握在我手里？
只有把前面五步全部做完，我才会决定下一步究竟应该：
继续从中国出口，增加欧洲仓储和售后，寻找欧洲代工，做最终组装，成立合资公司，还是自己建厂。
而不是倒过来：先决定“我要去欧洲建厂”，然后再去寻找支持这个决定的理由。
所以，如果让我把9月9日欧洲公共采购改革给中国企业最大的提醒，压缩成一句话，我不会说：
欧洲市场正在关闭。
我会说：
如果欧洲未来要求越来越多产业价值，留在欧洲，中国企业必须提前弄清楚：有什么价值，无论最后在哪里生产，都必须由我掌握。
这是大型企业要回答的问题。
也是一家宁波零部件企业、一家东莞OEM工厂、一家深圳贸易公司必须回答的问题。
过去二十年，中国企业最熟悉的一套全球化，是：中国研发、中国生产，然后把货卖给世界。
下一阶段可能越来越复杂：中国继续研发和掌握核心技术，中国继续提供关键部件，同时叠加欧洲的供应商、组装、就业、服务和渠道。
到了那一天，一件产品到底应该叫“Made in China”还是“Made in Europe”，可能反而不是最重要的问题。
真正重要的是：
技术是谁的？关键部件是谁的？供应链谁能重新组织？客户最难替换谁？利润最后留在哪一层？
我的判断：不是全球化正在结束，而是简单的全球化正在结束，复杂的全球化刚刚开始。
关于作者
我是范羡 Eva，
全球商业判断与战略顾问。
前美的集团高管｜20+年全球化实战
出海观点被国际媒体 CNA、Bloomberg 采访引用
现在主要关注三件事：
中国企业出海、AI带来的经营变化，以及35+职场人的经验重构。
我一直相信：
真正重要的，不是知道更多信息，而是形成自己的判断。
· · ·
了解更多：fanxianeva.com ｜ labatech.com.cn
