外贸销售手记 04｜读《Why Salespeople Fail》

有些人刚进入外贸行业时，表现得非常出色。

他们学习产品知识很快，回复客户积极，愿意花时间研究报价，也不介意反复跟进没有回复的询盘。工作一两年后，逐渐积累了客户资源，也陆续做成了一些订单。

但再过几年，却可能出现一种奇怪的现象：每天仍然很忙，客户资料越来越多，报价经验越来越丰富，真正能够推进的项目却没有明显增加。

有时，业绩甚至开始出现明显波动。上个月刚完成一笔大订单，接下来两个月却迟迟没有新项目落地。

明明比刚入行时更了解产品、也更加熟悉客户，为什么销售反而没有变得更容易？

最近阅读 Sandler 的《Why Salespeople Fail》，第一章What Happens to Promising Salespeople?恰好讨论了一个相近的问题。

作者关注的不是销售人员是否足够努力，而是为什么一些原本很有潜力的销售人员，始终无法取得持续稳定的销售业绩。

这让我开始思考：销售经验的增加，是否真的意味着销售能力在进步？

01｜经验越来越多，为什么业绩却没有越来越稳定？

在很多行业里，经验通常意味着效率的提高。

经验丰富的工程师能够更快识别技术问题，成熟的采购经理也更容易判断供应商的报价是否合理。那么，销售经验是否一定能带来更好的业绩？

答案可能没有那么简单。

销售当然是一项需要长期积累的工作。产品知识、行业理解、客户关系和沟通能力，都很难在短时间内形成。

但经验的增加，并不自动意味着销售方法在持续改善。

一个人可能已经做了十年外贸，却仍然习惯使用同样的工作流程：寻找客户、发送开发信、收到询盘、提供报价，然后等待回复。

如果客户没有回应，就隔一段时间继续跟进。

这种方式当然可能带来订单。但如果始终没有认真分析每个环节为什么成功、为什么失败，那么十年的经验，也可能只是在重复已经熟悉的工作。

Sandler 在原著第一章中指出，许多销售人员并没有接触到足够多的合格潜在客户，成交效率也不够理想。还有一些人过于依赖折扣争取订单，虽然可能增加销售额，却损害了利润。

这些都是销售业绩不佳的表现。

但作者提出了一个更值得思考的问题：很多销售人员和管理者习惯于处理业绩问题的表面症状，却没有认真寻找真正的原因。

例如，订单不足，就要求开发更多客户；客户不回复，就增加跟进频率；成交率下降，就加强谈判培训。

这些措施有时确实有用。但如果问题并不发生在这些环节，单纯增加工作量，可能只是让业务员更加疲惫。

假设一家出口工业设备的企业，有两位业务员。

第一位业务员的 CRM 中有八十个潜在客户，其中不少人曾索取过目录、询问过价格，甚至参加过视频会议。

第二位业务员只有二十个正在跟进的项目，但他清楚哪些客户有明确的采购计划，哪些正在进行技术评估，哪些需要管理层批准，以及每个项目接下来要解决什么问题。

如果只看客户数量，第一位业务员似乎拥有更多机会。

但如果要判断未来几个月的销售进展，第二位业务员掌握的信息可能更加有价值。

这里并不是说客户越少越好。新客户开发始终重要，扩大有效潜在客户来源也有必要。

真正值得警惕的是，我们有没有把客户表现出的兴趣，过早当成了真实的销售机会。

客户要求报价，不等于已经准备采购；客户索取样品，也不代表已经决定选择供应商。

有些客户正在进行市场研究，有些正在建立备用供应商名单，还有些虽然有采购需求，但项目尚未获得内部批准。

这些情况在表面上都可能表现为询价、索取资料或要求样品。

但对销售人员而言，它们意味着完全不同的跟进方式。

有时候，最让人疲惫的并不是那些明确拒绝我们的客户，而是一些长期表现出兴趣，却始终没有清晰采购进展的机会。

我们因为已经投入时间而舍不得放下，又因为客户没有明确拒绝，总觉得下一封邮件可能就会带来好消息。

久而久之，销售机会越来越多，真正能够推进的项目却越来越少。

客户数量反映了开发工作的规模，但销售机会的质量，决定了我们应该把多少精力投入其中。

02｜越缺订单，为什么越容易陷入价格竞争？

Sandler 在第一章还提到，一些销售人员过于依赖折扣和促销手段争取订单。

这一点在竞争激烈的外贸市场里尤其常见。

假设一家商用 LED 照明供应商，经过几轮沟通，终于收到客户的反馈：

“Your price is still higher than other suppliers.”

如果最近业绩压力比较大，销售人员可能会本能地考虑：是不是还能降一点？能不能向老板申请特殊价格？如果这次利润少一些，先把客户拿下来，后面也许还有机会。

这些想法可以理解。

尤其在业务淡季，或者连续一段时间没有新订单的情况下，一笔确定的订单往往很有吸引力。

但问题是，降价究竟是在解决客户的采购问题，还是在缓解销售人员自己的业绩焦虑？

客户说价格高，可能存在几种不同情况。

也许竞争对手提供了更低的报价，但双方产品的技术规格、认证要求和质保条件并不完全一致。

也许客户确实有严格的目标采购成本，而我们的产品配置超出了他的实际需求。

也可能客户只是希望了解是否还有更好的商务条件。

这些情况，都不能简单地通过降价解决。

如果客户真正需要的是一条更经济的产品线，那么重新讨论产品配置、材料或包装方案，可能比单纯降低现有产品价格更合理。

如果客户更关心供货稳定性、质量一致性和长期使用成本，而我们始终没有解释清楚这些价值，那么最后就很容易进入单纯的价格比较。

折扣有时是合理的商业决策，但不应该成为弥补前期沟通不足的默认办法。

而且，降价对利润的影响，往往比想象中更明显。

假设某产品售价为100美元，相关成本为80美元，原本每件毛利为20美元。

如果售价降低5%，变成95美元，而成本保持不变，单位毛利就只剩15美元。

售价只下降了5%，单位毛利却减少了25%。

这是一个简化计算，实际项目还需要考虑采购数量、生产效率、成本变化及其他费用。但它足以说明，折扣不是一个可以轻易忽略的决定。

如果客户愿意增加采购量、接受更合理的包装方案，或者提供更加稳定的订单计划，供应商可能因此改善成本结构，再讨论价格调整也就有了商业依据。

但如果只是为了尽快成交而降低价格，却没有获得任何对应的合作条件，那么我们也许解决了眼前的订单问题，却没有改善长期的销售能力。

所以，下一次客户要求降价时，除了考虑还能让多少，不妨先想想：

为什么这笔订单必须依靠降价才能成交？

这个问题的答案，可能比折扣幅度本身更加重要。

03｜业绩问题，往往在成交之前就已经出现

当一个月没有完成销售目标，我们通常会关注当月发生了什么。

哪些客户没有下单？哪些报价输给了竞争对手？哪些订单因为交期、价格或付款条件没谈妥而延迟？

但 B2B 外贸销售往往存在较长的决策周期。

今天没有成交的订单，可能与两个月甚至半年前的客户开发和跟进行为有关。

例如，一家商用厨房设备工厂，常见的 OEM 项目可能需要经历初步沟通、技术确认、成本评估、样品制作、内部审核和订单批准。

如果业务员直到月底才发现有效机会不足，那么即使立刻增加开发量，也未必能够在当月产生订单。

换句话说，成交是销售过程的结果，而不是销售过程的起点。

这让我想到外贸工作中常见的一种循环。

当业务员手里有重要项目时，几乎所有精力都会投入报价、样品、谈判和订单执行。

等项目终于完成，才发现新的潜在客户已经所剩不多。

于是重新开始开发客户。经过一段时间，又进入集中跟进和成交阶段。

整个过程不断重复，销售业绩也随之起伏。

这不一定意味着业务员能力不足。有时候，只是因为我们把客户开发和订单推进当成了两个轮流进行的阶段，而不是需要持续并行的工作。

当然，季节性需求、市场变化、企业产能和产品竞争力都会影响销售表现，不是所有业绩波动都能靠个人习惯解决。

但对于能够控制的部分，建立相对稳定的客户开发节奏，至少可以减少一些不必要的被动。

Sandler 在第五章提出，销售人员需要在投入大量资源之前，逐步了解客户的真实需求、资金条件和决策流程。

放到外贸业务中，我更愿意把它理解为：不要仅仅根据客户的兴趣判断机会，而要观察双方是否在逐步形成明确的合作条件。

例如，客户第一次询价时，可以先了解基本技术要求、用途和预计数量，并及时提供适当的产品资料。

进入技术讨论阶段，再进一步了解项目目标、关键使用条件、成本预期和时间安排。

准备样品开发或正式测试时，则需要确认测试要求、费用、参与人员以及预计完成时间。

到了订单评估阶段，再进一步明确商务条件、内部审批和交付安排。

这并不是要求客户第一次沟通就回答所有问题。

尤其是新产品开发项目，客户自己也可能仍在探索，需求会随着设计和测试不断变化。

判断一个项目是否值得继续，不等于要求客户立刻作出购买承诺，而是看双方有没有取得有意义的进展。

有些项目暂时没有明确的订单数量，但客户愿意安排技术团队讨论，说明合作仍有继续探索的基础。

有些客户还无法确认目标成本，却能够说明上市时间和内部审核流程，这也有助于供应商安排后续工作。

反过来，如果一个项目长期停留在“索取更多资料—发送资料—等待回复”的循环中，就值得重新评估。

例如，可以礼貌地询问：

“Is this project still under active review, or has it been put on hold for now?”

这个项目目前仍在积极评估中，还是已经暂时搁置？

这并不是逼客户给出好消息。

即使客户明确表示项目暂停，也比双方长期停留在模糊的期待中更有价值。

清楚知道一个项目暂时无法推进，也是一种有价值的销售判断。

04｜工作很多年，怎样避免只是重复第一年的经验？

Sandler 在报告第七章特别强调，学习销售知识与真正改变销售行为之间存在区别。

这一点让我很有感触。

现在的外贸业务员其实并不缺学习资源。

开发信模板、谈判课程、销售方法论、客户开发工具，以及各种 AI 应用，几乎随时都可以找到。

参加一次培训，我们可能学会了新的提问方法，了解了一套客户资格判断流程，甚至准备好了更专业的销售话术。

但一个月之后，回到日常工作中，我们可能又开始使用原来的方式。

收到询盘，立即发送目录和报价；客户说价格高，马上解释产品优势；对方没有回复，就继续发送跟进邮件。

新的知识学过了，却没有真正改变销售行为。

我们常常把“我知道这个方法”，误认为“我已经掌握这个方法”。

例如，我们都知道要了解客户需求。

但下一次参加客户会议时，是否真的会先了解采购背景，再决定展示哪些产品？

我们都知道要了解客户的决策流程。

但下一次发出重要报价之前，是否会确认报价将由谁评估、评估之后还需要经过哪些环节？

我们都知道不应该盲目降价。

但客户再次提出价格异议时，是否能够先理解对方的比较依据，而不是立即申请优惠？

这些问题，看起来只是日常工作中的细节，却决定了我们是否真正把学到的方法应用到实践中。

而改变也不一定需要从一套复杂的销售体系开始。

可以先选择一个最经常出现的问题，连续练习两周。

例如，每次完成重要的客户沟通后，只记录三个问题：

这次沟通，我们新了解了什么？是客户的采购动机、技术要求，还是内部决策流程？

还有哪些关键信息没有确认？这些信息是否会影响后续报价、样品开发或订单判断？

下一步是否明确？谁负责推进，需要满足什么条件，什么时候重新沟通？

两周后，再回头检查，这种简单的习惯有没有帮助自己更准确地判断销售机会。

如果确实有帮助，就继续保留，再逐步改进其他环节。

这也让我重新理解了销售培训的价值。

学习的目的，不应该只是掌握更多概念，而是逐渐形成更可靠的工作方式。

当然，销售业绩并不完全由业务员个人决定。

如果工厂缺乏必要认证，可能影响目标市场准入；如果交期长期不稳定，客户即使认可产品，也可能无法放心下单。

产品竞争力、企业资源、供应链能力和外部市场环境，都可能成为销售过程中的真实障碍。

因此，我并不赞同把所有销售失败都归结为业务员不够努力，或者销售技巧不够好。

真正成熟的销售复盘，应该尽量区分哪些问题能够通过个人行为改善，哪些需要企业投入资源解决，以及哪些属于暂时无法控制的市场因素。

只有这样，我们才能避免把所有问题都变成“再努力一点”。

写在最后｜别让经验变成一种重复

读完 Sandler 的第一章，我最大的感受是：

销售经验真正有价值的地方，不在于我们做过多少笔订单，而在于每一次经历有没有帮助我们改善下一次的判断。

一个客户没有成交，如果只是把原因归结为价格太高，下一次我们可能仍然会面对相同的问题。

但如果进一步复盘，为什么客户最终没有选择我们，也许就能发现一些值得改善的地方。

可能是最初对采购需求的判断不够准确，可能是提供的方案不符合目标市场，也可能是我们过早投入开发资源，却没有确认基本商业条件。

并不是每次失败都能找到明确答案。客户未必愿意解释自己的决定，竞争信息也可能不完整。

但即使如此，我们依然可以检查自己的判断和行动。

哪些有事实依据，哪些只是乐观猜测？哪些方法值得保留，哪些行为需要改变？

我越来越觉得，优秀销售与普通销售之间的差别，未必只是沟通能力、客户资源或者工作时间。

更可能体现在面对相似问题时，是否拥有越来越清晰的判断和处理方式。

刚开始做销售时，勤奋可以帮助我们获得机会。

但随着经验积累，真正影响长期表现的，可能是我们能否把一次次实践，逐渐转化为更加可靠的工作方法。

忙碌是一种工作状态，进步却需要有意识的改变。

做了很多年销售，不应该只是把第一年的工作重复很多遍。

而应该让自己在每一年，都比过去更清楚：什么样的客户值得投入，什么样的问题需要优先解决，什么时候应该继续推进，以及什么时候应该调整方向。

销售未必会因此变得轻松，但至少不必总靠更多加班、更多跟进和更大的折扣，去弥补本可以提前发现的问题。

阅读资料

Sandler Systems, LLC.Why Salespeople Fail and What You Can Do About It。

Chapter 1:What Happens to Promising Salespeople?，pp. 6–7。

Chapter 5:The Sandler Selling System—A Better Way，pp. 20–25。

Chapter 7:Why Most Sales Training Doesn't Work，pp. 33–34。

本文为个人阅读思考与 B2B 外贸情境应用，并非原著逐字翻译。文中客户数量、产品价格和业务项目均为用于说明问题的假设示例。