中国品牌出海，应该向谁学习？

今年早些时候，墨腾在马来西亚吉隆坡参加了飞书海外版Lark举办的Reimagine分享会 - 以及其中的一些对话和讨论。一百多位Lark在东南亚的客户、合作伙伴和生态里的其他朋友参加了一天半的活动 - 我们认为这是我们这两年在东南亚参加的活动中讨论质量最高的之一。

在活动的第一天，墨腾CEO李江玕与名创优品马来西亚CEO龚建春做了一场对谈，主题是“学习中国品牌的全球扩张策略（Learning from China's Global Expansion Playbook）”。

龚建春在海外很多年了，从西非到东南亚、中东、中亚，后来又回到东南亚。他在开场就提到，很多中国企业来到东南亚时，容易犯一个错误：把东南亚当成一个统一的市场。

名创优品自己也在不断调整海外的经营方式。比如在马来西亚，原本通过代理商经营的业务，2023年被总部收回来，重新组建团队、成立公司，改成了直接经营。为什么要这么做？中国品牌有哪些经验可以带到东南亚，又有哪些不能照搬？总部和本地团队的关系等等，都是我们在这场对话里聊到的话题。

下面是墨腾同事对现场交流的整理，有删减。

※名创优品为什么在马来西亚转向自营？

对话的第一个点，从中国市场走出来，到了东南亚，实际情况和原本的预期有哪些不同？龚建春说，很多中国企业最容易犯的一个错误，就是把东南亚当成一个单一市场，以为这里有相同的文化、相同的消费需求。但实际上，不同国家的经济状况、消费习惯和工作方式都不一样。泰国有泰国的方式，马来西亚、印度尼西亚也各有不同。“每进入一个市场，我都会先研究顾客、研究消费者。因为文化不同、经济状况不同，就会有不同的消费者和不同的需求。作为零售品牌，我们必须先了解这些。”

这个差异也会影响名创优品在各个国家选择什么样的经营模式。

以名创优品在海外的100多个市场为例，东南亚离中国近，供应链进入相对容易，名创优品可以派团队过来考察市场，成立当地公司，再由总部直接管理。而在距离中国更远的欧美、拉美等市场，监管、用工和物流成本都更高，公司也会借助当地代理商的资源来经营。但同一个国家的经营模式，也会随着市场变化而调整。龚建春介绍，马来西亚原先就是由代理商经营的。2023年，名创优品总部与代理商谈判，收回了相关业务资产，成立新公司、寻找新办公室、组建新的本地团队，转为总部直接经营。

为什么决定把马来西亚业务收回来？“竞争，竞争。”回答得很直接。他认为，现在市场竞争确实太激烈了，名创优品自己的专业团队可以比代理商做得更好。“市场变了，策略也要变。”

※中国品牌出海，应该向谁学习？

名创优品进入了这么多国家，甚至在马来西亚内部，不同州、不同城市的情况都不一样。面对这么多差异，怎么确保自己作出正确的决定？

龚建春的回答是，没有人能够保证每次决定都正确。“每个人、每家公司，甚至每位创始人，都会犯错。”所以进入一个市场之前，或者准备进一步扩大业务时，他们都会先做大量市场研究。名创优品会派专门的团队走访不同城市和州，了解市场规模，以及未来五年、十年的发展空间。还要和购物中心、业主、其他品牌、当地人才交流，了解经济和商业环境。消费者研究同样重要：当地人喜欢什么产品？哪些品类更愿意去线下门店买，而不是在电商平台上买？

那么，经过这些年的海外经营，中国企业到底有哪些经验可以带出去，哪些不能？他认为，中国品牌在产品创新速度、供应链效率以及执行力上有很大优势，这些都值得学习。但中国的经营模式，不能不加调整就直接复制到东南亚。

他还讲了一件事。去年，有不少中国品牌来到名创优品办公室拜访，希望向他们学习怎么做海外市场。“我对他们说的第一句话就是：你们不应该向我们学，应该向市场学。你们应该走进市场，接触消费者，先研究市场、研究消费者。而不是把中国模式复刻或者照搬到这里。”

他用了一个词来概括名创优品的做法：Glocalization，也就是全球本土化。企业要有全球战略，但同时也必须有适合当地市场的策略。

※总部和当地团队，到底谁说了算？

这又引出了一个实际问题：一家企业在很多国家经营，有些决定需要总部统一推动，有些则必须由当地团队灵活处理。那么，当一件事既可以由总部决定，也可以由当地决定，甚至双方意见不一致的时候，究竟谁说了算？

龚建春认为，关键在于平衡总部的权力和本地团队的权限。“总部主要是提供资源，为当地公司提供支持。决策由我们在当地作，因为当地团队比总部的人更了解这个市场。他们是本地人才，自己也是当地消费者，知道消费者想要什么。”

有些零售企业由总部掌控一切，当地团队只负责执行。名创优品的做法不同，本地团队拥有决策权，但也必须对决定的结果负责。“我作了决定，就要对自己的决定负责。即使犯了错，或者作了错误的决定，我也必须负责。”至于营销、物流和预算等资源，则由总部提供支持。当然，也不是什么要求总部都会答应。如果当地团队提出的需求合理，总部就会支持；如果不合理，双方也会提出意见、继续协商。

接下来的对话把问题往组织管理上推进了一步。很多中国品牌的海外团队里，既有长期在海外工作、熟悉当地市场的人，也有第一次从中国派出来的员工，还有不会说中文的当地人才。这些人怎么一起工作？

龚建春很同意，企业走向海外首先要解决的就是组织和人才问题。需要既有全球视野、又理解当地文化的领导者，也需要根据不同岗位的要求，结合中国员工和当地员工各自的优势。但公司越来越大，不能只靠SOP和规章制度来管理。他说，名创优品强调的是结果导向：“我们不在意你来自哪里，只在意你能给公司带来什么，以及公司能给你什么。”

此外，还有一件很实际的事：让双方多去对方的市场走走。名创优品会带马来西亚团队去中国，参观总部，也去不同城市看看；同样，也邀请总部同事来到马来西亚，走访不同城市和州。让当地员工更了解中国公司怎么运作，也让总部真正理解当地市场。

江玕对此也很有感触。他分享了自己之前负责的一个项目，总部团队在巴西，而他负责的市场却在东南亚。双方开了很多会，讨论始终没有太大进展，因为彼此都不理解对方工作的环境。后来，他们干脆让巴西团队飞到东南亚，实地看看消费者怎么买东西、竞争对手在做什么。有了对市场具体的认识之后，很多事情就更容易理解了，而且不同团队之间的沟通顺畅了很多。

“这个事，要早点做。”

现场观众还问了些什么？

聊了二十多分钟后，台下的观众也提了一些有意思的问题。

※中国企业来到东南亚，如何面对海外的一些批评？

一位观众说，自己在一些东南亚本地会议上，听到过对中国企业“零美元投资”的批评。一些当地企业认为，中国公司虽然进入了东南亚市场，但供应链仍然留在中国，员工也优先从中国派过来，赚到的钱再汇回中国，没有给当地带来足够的就业、采购和再投资。提问者也强调，这不一定是准确的描述，但确实是他从当地企业那里听到的一种看法。对此怎么看？

龚建春用名创优品的三个发展阶段来解释：

第一阶段，名创优品主要在中国经营和扩张。

第二阶段，公司开始通过代理商进入海外市场。名创优品向代理商销售产品、提供品牌方面的支持，而代理商在当地成立公司、招聘员工，承担具体的经营投入。他承认，在这个阶段，名创优品确实没有把工厂、研发和设计中心带到海外。因为当时的目标是快速进入更多国家，代理商模式是最快的方式。

第三阶段，名创优品已经在日本、韩国、法国和中国设有设计中心，也开始在印度尼西亚、印度、越南、墨西哥、加拿大和美国布局工厂。为什么不一开始就投入这么多？他说，中国品牌进入海外市场时，会担心政治、经济环境变化，也担心重资产投入之后，利润能不能顺利收回来。所以往往先以比较轻的方式进入，确认市场值得继续投入后，再把更多资源带过来。“就是一步一步来。”

江玕认为从文化角度看，很多中国品牌知道要与当地伙伴合作，但在具体经营中，中国企业习惯的速度和其他市场往往不一样。在中国，竞争太激烈，大家总担心做得不够快就会被淘汰。这种节奏带到海外，很容易出现摩擦：晚上七点、八点、九点还在发邮件，星期天早上给员工打电话，又不理解为什么对方不接。

相比之下，日本企业已经花了四五十年学习如何与这些市场打交道，而不少中国品牌是疫情之后才开始大规模走出来的。双方还需要时间磨合。“他们理解这个道理。有时，只是需要让他们再耐心一点。”

※中国企业应该向东南亚企业学什么？

一个反过来的问题：大家经常讨论东南亚企业可以向中国学习什么，但中国企业又应该向东南亚学习什么？

龚建春说，东南亚企业在与消费者互动、社交平台运营，以及追踪当地消费需求方面，有很多值得中国企业学习的经验。尤其是年轻消费者，当地企业往往更清楚他们在想什么、喜欢什么，以及应该如何与他们沟通。当然，中国企业在创新、供应链效率和执行速度等方面也有自己的优势。双方可以相互学习。

※东南亚企业推动数字化，员工不愿意怎么办？

还有观众问，在中国，很多企业对数字化已经形成共识，但在东南亚，一些员工仍然习惯旧的工作方式。推动技术应用时，如果遇到内部阻力，该怎么办？

龚建春说，新技术出现时总会让人担忧，但也会带来新的机会。他以AI为例，中国一些企业已经开始在工厂和仓库用AI完成部分工作，但也产生了新的岗位，需要有人操作系统、编写程序、向AI或机器人下指令。他认为，员工应该保持开放，学习使用这些工具。

江玕补充，其实中国企业内部也会遇到类似的问题 - 推动AI时也会面对员工的抵触：大家已经很忙了，为什么还要增加新的工作？他的观察是通常两种情况会让转型更容易推进：一种是管理层非常坚定；另一种是外部竞争已经激烈到必须改变，大家都能看到新技术带来的冲击。

※中国和东南亚消费者，最大的区别是什么？

临近结束，还有观众问，如果一定要选出一个最大的区别，中国和东南亚消费者有什么不同？

龚建春从经济发展阶段来解释。他认为，当一个国家的人均GDP达到约1万美元时，消费者会逐渐从满足衣食住行等基本需求，转向关注情感和体验：什么能让自己开心，什么能带来快乐？这也是名创优品一些IP联名产品受到欢迎的原因之一。但东南亚不同国家的经济发展阶段并不一样，新加坡、马来西亚和泰国有不少消费者已经开始关注情感需求，其他一些市场绝大多数的消费者则仍然更加关注基本需求。

这也回到了他开场时说的那件事：不能把东南亚看成一个市场。

对谈结束时，江玕也做了一个简短的总结。中国企业有速度、有供应链等优势，但无论是中国企业、区域性企业，还是准备向海外扩张的本地企业，要把事情做好，都需要真正理解消费者，并且有耐心去做这件事。

还是回到那句话：“你们不应该向我们学，应该向市场学。”

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