山东首家麦德龙旗舰店开业，我们去现场看了看- 大数跨境

创新零售社

2026-10-16

导读：走进中国30年，麦德龙有着自己的生意经，也有着难以轻易改变的经营习惯

作者｜王一杰

10月16日，麦德龙旗舰店临沂西安路商场正式开业。

这是麦德龙在山东开设的第8家商场，也是其在国内布局的旗舰店之一。新店总建筑面积超2.8万平方米，汇集4000余种商品，兼顾家庭消费与企业采购需求。

图源：创新零售社

2026年恰逢麦德龙进入中国30周年。目前，麦德龙已在全国64座城市布局约100家商场。30年间，中国零售市场几经变迁，这家德国零售企业也经历了多轮经营调整。如今的麦德龙究竟是何面貌？近30年的发展与调整如何塑造了今天的它？笔者实地探访临沂新店，试图寻找答案。

山东首家麦德龙旗舰店实拍

走进麦德龙临沂新店，宽敞明亮的空间与约3米高的整齐货架映入眼帘，大包装商品随处可见，仓储式卖场特征鲜明。

图源：创新零售社

入口处依次为休闲食品区与家居百货区，一大包一次性水杯售价不足20元。冷饮区中，950毫升两瓶装饮料售价24.9元，另有六瓶组合装，单瓶容量亦达1升。

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相比普通超市，麦德龙的商品包装规格显著偏大，适合习惯囤货的家庭用户。生鲜区鸡蛋、香蕉等商品日期新鲜，20枚装鸡蛋售价不到29元，1.2千克香蕉售价9.9元。

卖场深处烘焙与熟食区人气最旺，人流交错，通道略显拥挤。顾客在挑选商品的同时观看现场制作，部分区域提供试吃。工作人员在明档操作间忙碌，透明隔断让食品制作过程直观呈现，部分现制食品标注“仅售当天”，增强了消费者信任感。

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不过，对于一人食场景，部分现制食品分量偏大，需考虑食用时效。沿另一条通道返回，依次经过粮油调味、纸卫及个护日化区，部分商品贴有溯源二维码，大包装纸卫产品丰富。出口处已排起长队，显示出新店的高人气。

回顾麦德龙入华近30年历程，其经营方式经历了从专业批发到个人消费、再到探索付费会员制的多次调整。

1996年，麦德龙在上海开出中国首店，引入德国“现购自运”模式。当时中国流通渠道分散，麦德龙通过集中采购、仓储陈列和标准化质量管理，简化了商户采购环节。2008年，麦德龙中国销售额达126.46亿元，单店销售约3.3亿元。

随着电商发展，专业客户选择增多。2012年前后，麦德龙开放个人消费以扩大客群。但这要求企业在维持餐饮客户大规格、稳定供货需求的同时，兼顾家庭消费者对日常包装与购物体验的要求，商品开发与运营面临双重挑战。

2020年，物美完成对麦德龙中国80%股份的收购。收购初期，业务及管理团队保持原有架构，物美借助多点Dmall推动数字化升级。整体经营风格相对保守，体系未发生剧烈变化。

2021年，麦德龙推出PLUS会员店，试图以精选商品和权益吸引家庭消费者。然而，付费会员制需持续体现价值，至2024年前后，部分PLUS会员店关闭或调整，经营模式再次迭代。

2025年，北京四季青店自主调改，精简SKU，增加烘焙熟食比重，聚焦家庭日常消费。2026年4月，曾任山姆中国总裁的文安德出任麦德龙商业集团执行主席，许少川任CEO。

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业界观点认为，麦德龙面临的是体系化经营问题，非引入单一职业经理人可速决。长期组织惯性及不同业务对能力的差异化要求，使得调整需持续投入。从专业批发到兼顾家庭消费，麦德龙的现状是近30年积累与历次调整共同作用的结果。

1996年，麦德龙与山姆相继入华。近30年后，两者路径迥异。2025年山姆中国销售额突破1400亿元，付费会员超千万；开市客全球会员续费率近90%。差异源于经营逻辑：麦德龙早期会员卡用于B端采购识别，山姆与开市客则围绕C端家庭消费构建商品与权益体系。

麦德龙的基因深植于B端业务，转向C端需重构商品与运营能力。目前，麦德龙将自有品牌整合为偏向品质的“麦臻选”和主打性价比的“宜客”，并与正大、三全等合作开发定制商品。2026年数据显示，自有品牌在C端销售占比约30%，但品牌吸引力与山姆仍有差距。

麦德龙需同时经营B端与C端两类生意，两者销售额各占半壁江山。B端重稳定供货，C端重差异化体验。相较于单纯追求付费会员数量，如何将长期积累的专业供应链能力转化为满足C端日常需求的竞争力，是麦德龙破局的关键。

麦德龙依靠专业批发起家，随后拓展个人消费与会员店业务。从服务专业客户到面向家庭消费者，改变的不仅是商品规格，更是深层的经营体系。如何在保留B端优势的同时，建立适应C端市场的新能力，比选择何种业态更为重要。

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