美客多滞销品为什么反而更值得投广告？

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滞销品真正让人发愁的，就是手上没尺子，不会衡量广告盈亏，不会算产品的毛利率。

—— 饼哥

上个月有个做美客多的朋友，截了张后台库存页发过来，一句话也没带。

我点开看，一片红。那些红不带警告的语气，就是数字旁边一个小小的箭头，一直往下掉。几十个链接排下来，库龄那一栏有一百八十天的，有两百四十天的，还有三百多天的。仓储费那一栏每天都在往上走，走得不快，但没停过。

我问他，准备怎么弄。

他回过来一句，不知道从哪下手。

这句话我听过太多次了。听得多了，慢慢发现一件挺有意思的事。大家描述自己困境的时候，用的词都差不多，可真正卡住的位置，其实差得很远。

今天想把这件事从头捋一遍。不用急着看结论，跟着走就行。

📌 本文看点

关于库存积压，外面流传的解释大多落在心理层面。说人舍不得，说人下不了决心，说人总想着再等等。这话听着有道理，也容易让人点头，可它经不起细想。

改个数字而已。鼠标点一下，后台里把目标 ROAS 从六改成四，或者把每日预算从两百改成一百五，前后用不了十秒钟。这件事的决策成本低到可以忽略。一个人要是真想动，没有什么东西拦着他。

真正的拦路虎在动手之前。

他不知道自己该改成什么。

我把这个问题拆开问过一圈，答案基本落在四件事上。第一件，不知道标准长什么样，什么算该清的、什么算该留的，心里没有一把尺子。第二件，找不到问题在哪，店里有几十上百个链接，感觉哪哪都不对，就是不知道先看哪个。第三件，成本算不清，一单到底花了多少、剩了多少，报出来的数字自己都不太敢信。第四件，商品成本和广告成本之间是什么关系，这两笔钱平时分开看，凑到一起就没了概念。

四件事听着是四个方向，底下其实是一条根。都是同一件事，手上没尺子。

那就先从尺子说起。

先说一个很容易踩的坑。

你跟同行聊广告，大概率会听到一句话，说保本投产大概是多少多少。有说三倍的，有说三点五倍的，有说四倍的。你拿回来一套，发现不对。

问题出在，那些数字是别人拿自己的账算出来的。同一个公式，进货价不一样、平台扣点不一样、物流费用不一样，算出来的结果能差出一大截。别人嘴里那句三倍，是他的成本结构里的三倍，跟你的账没有关系。

那尺子从哪来。

从我自己的账里来。具体就一步。

先拿到这款商品在美客多平台的净收益。净收益指的是把除了广告之外的所有平台收费项都扣干净之后，剩下的那笔钱。平台佣金、履约、尾程、支付通道费，凡是平台要走的，全部走掉。

再拿这个净收益，减去这款产品自己的直接成本。货的成本、国内物流、贴标、国内仓储，这些还没出关就要花的钱。

减出来的差额，就是这一单在投广告之前真正剩下的钱。后面所有的广告决策，都拿这笔钱当尺子。

这里要提醒一句。有些讲法会用另一个名字来称呼这笔钱，叫广告前贡献利润率。这个名字本身没写错，可它特别容易让人按财务口 径去理解，也就是只扣货和头程。一旦按那个口 径算，分母会变大，算出来的安全线会偏低，人就会觉得还能再投一点。而多投出去的那一点，正好就是亏掉的那一点。

同一个数，换个名字，能让人多亏一笔钱。

尺子造好了，接下来量什么。

广告线上只需要看一个判断。这款商品的获客成本，有没有超过它一单能赚回来的毛利额。

把这句话翻成能算的形式，是这么几个量。

广告花费除以成交件数，得到单次成交的广告成本。这个数行业里叫 CPA。成交件数指的是广告带回来的订单件数，跟这款商品的总销量是两个口 径，得分开看。

然后拿客单价乘上刚刚算出来的那个毛利率，得到这款商品一次成交最多能承受多少广告费。这两个数放在一起比，答案就出来了。实际 CPA 落在上限之内，这笔广告是赚的。超过上限，每成交一单都在往里贴钱。

还有一个更细的用法。把可承受的广告费上限，除以这款商品近期的单次点击成本，能算出一个点击上限。意思是在当前竞价水平下，这款商品最多能买回来多少次点击。这个数摆在那里，心里就有底。

上面这些绕来绕去的话，压成三个式子就清楚了，可以直接往自己的数里套。

CPA ＝ 广告花费 ÷ 广告成交件数

盈亏 CPA ＝ 客单价 × 毛利率

点击上限 ＝ 盈亏 CPA ÷ 单次点击成本

判断只看最后一个比较。算出来的 CPA 比盈亏 CPA 大，这款商品每成交一单都在亏；比盈亏 CPA 小，就还在赚。点击上限用来管节奏，当前竞价下最多能买多少次点击，超过这个数就该收手。

这里还有一件很多人不知道的事。

美客多后台不提供 CPA 这个数据。它给的报表里有花费、有点击、有成交、有 ACOS、有 ROAS，就是没有 CPA。你要看这个数，得自己拿花费除以成交件数，一条一条算出来。

这也解释了一个挺常见的现象。有些人每天守着 ROAS 看，数字看着还行，月底一算却亏了。他守的那个数，后台帮他算好摆在那儿了。真正决定生死的那一个，后台没给，他也没算。

我自己的经验是，广告的常规盘子里，最该盯住的是自己算出来的那个 CPA 跟盈亏线之间的距离。后台那个 ROAS 摆在明面上，反倒可以先放一放。距离是生活费，距离归零就是要动手的信号。

还有一条线，是专门给滞销品的。

这条线是美客多广告官方在前几天那篇文章里给出的思路，我觉得写得挺清楚。

它的切入点很实在。一款货压在海外仓里，清掉它，本身就在省钱。省下来的那笔仓储费，可以拿来做什么呢，可以合法地给广告多花一点。

具体算法分三步。

第一步，算这款商品的单件日均仓储成本。用观察期内的仓储费总额，除以观察期天数，再除以平均在库件数。

第二步，估这一件提前出库能省下多少。拿日均仓储成本，乘上预计提前出库的天数。

第三步，把这笔节省折算成广告能多花的空间。用单件节省的金额，除以商品成交价，再乘百分之百。

官方给的示例是，售价一百美金、日均仓储成本零点三美金、提前十四天出库，单件能省四点二美金，占售价的百分之四点二。也就是说，这款商品的广告 ACOS 可以额外上浮大约四个百分点。

有个细节要注意。费率按商品尺寸分档，按天计。小号、中号、大号、超大号各有各的价，月底汇总。官方还特别注明，费率以墨西哥站点为例，不同站点、不同品类、不同尺寸、不同政策，收费起点和金额都可能不一样，最终要以自己站点的后台账单为准。

这句话看着是免责声明，其实是操作提示。你要算这条线，得去自己后台把真实的仓储费拉出来，不能拿网上看到的某个数字往上套。

两条线都摆出来了，接下来是这篇文章真正想说的地方。

前面两条线，是分开算的。

广告线管的是这款还能不能投。库存线管的是这款还该不该留。平时大家也都当两件事在处理，投放的管投放，清库存的管清库存，中间隔着一层。

对普通的在售商品来说，这么分开处理没什么问题，两条线互不干扰。可对滞销品来说，这么处理会出事，而且是两个方向上都出事。

一个方向是误杀。有些货其实该留着慢慢卖，因为清掉它省下来的仓储费，比继续投广告多花的那点钱要少。可操作的人只看了广告线，发现 CPA 超了，一刀就砍。砍掉之后，本来还能回来的钱，变成了彻底不回来。

另一个方向是硬扛。有些货其实已经该清了，但广告线单独看还算过得去，就一直留着。于是仓储费一天天往上走，压着资金，占着仓容，别的货想进仓还进不来。等到季度库容被限制，才发现问题的规模早就超了预期。

正确的做法是，把库存线算出来的那笔节省，直接加进广告线里。

还是拿官方那个示例往后推。假设这款商品广告前剩下的钱占售价两成四，清掉它能省下的仓储费占售价四点二个点，两个数加在一起是两成八点二。那么这款商品的广告成本上限，就从两成四放宽到了两成八点二。换成 ROAS 的说法，下限大约是三点五倍，这就是这款货在当前的测试区间。

看明白了吗。滞销品能接受的广告成本，比正常商品高。高出来的那一截，就是它清掉之后能省下的仓储费。

这算不上给滞销品开后门，只是把账算全了。一款货压在仓里，它每天都在产生成本，这笔成本平时藏在仓储账单里，看不见，可它真实存在。现在只是把它挪到台面上，让广告预算知道自己还有多少额度可以用。

所以当有人问，滞销品到底还值不值得投广告，我觉得这句话问反了。真正该问的是，这款货压在手里的每一天，成本是多少。把这个数算出来，值不值得投，答案自己就浮出来了。

尺子有了，线也接起来了，接下来的问题是，店里几十上百个链接，先从哪个开始。

讲判定滞销的方法，市面上很多，比如按库存周转天数切，低于六十天算健康，六十到九十天进入警戒，超过九十天归到滞销。这套标准可以直接用，我不重复讲。

我想讲的是判定之后的排序。

手里有二十个需要处理的链接，如果你按库龄从大到小排，排出来的顺序不一定是该动手的顺序。库龄最大的那个，可能每天的广告花费只有几块钱，就算一直亏，亏的也是小钱。库龄排在中间的那个，可能每天花掉两三百，一单都不出，这种情况才是真正在漏的。

我自己的排法是看两个数的乘积，一个是这段时间的广告花费，一个是实际 CPA 超出盈亏线的幅度。两个数都大的排前面。花费小、超出幅度也小的，往后放，甚至可以先放着不动。

还有一个信号值得单独盯，就是有消耗但没有成交的情况。一款商品这段时间花掉了不少广告费，一单没出，这个状态本身就说明问题。按我的经验，当累计花费接近这款商品单次成交可承受广告费用的八成，还没有任何订单进来，就该停手了。继续往下投，钱只会流走，不会流回来。

顺便说一句，滞销品别跟爆款放在同一个广告活动里。这件事官方那篇文章里说得很清楚，热销商品的权重更高，在同一个活动里它会优先吃掉预算，滞销品基本拿不到曝光。要按周转区间拆开独立建组，让预算各花各的。

账算完了，剩下的是怎么动。

很多人一听要处理，第一反应是把广告直接关掉，预算清零。这个动作是最贵的。原因在于，判断一款商品在当前条件下走不通，需要时间。而把广告关掉，会让它连测试的机会都没有了。你关掉的是一个数据来源，不是亏损的来源。

我自己工具里跑出来的建议是这样的。确认要压住消耗的时候，把目标 ROAS 往上提百分之十到百分之十五，或者把预算先降百分之二十。两个动作选一个，别一次清零。

改了之后要等。广告系统在经历大的调整之后，大概需要四天时间重新学习。所以调整的节奏按七到十四天一个周期来看，每个周期结束时复盘一次，看看曝光、点击、成交、花费，还有库存下降的速度，这几个数是不是同步在改善。

结束观察的条件也提前定好。净利率回到百分之三以上，同时 CPA 低于那条盈亏线，才考虑恢复投入。达不到，就继续降量，或者暂停。

我把这套流程在心里过了一遍，发现它跟大部分人直觉里那套正好相反。直觉是，一款货不行了，越快砍掉越省钱。算完账之后会发现，一款货不行了，先要证明它确实不行，而这个证明需要数据，需要时间，也需要一点点有节制的投入。

那些箭头还在往下走，有两三个链接的库龄已经过两百天了。以前看到这种数字，心里是有点慌的，因为不知道该拿它们怎么办。现在至少知道下一步做什么了。把这款的净收益算出来，把直接成本扣掉，求出那个毛利率，再算它在仓里压一天的成本是多少。

数算清楚之后，慌的感觉会少很多。问题并没有变小，只是它从一个模糊的焦虑，变成了几个具体的、可以动手处理的数字。

手不用急。尺子先摆好。