每年九、十月一过，企业就进入战略规划的节奏。下一年往哪走、钱往哪投、人往哪调，都要在未来两三个月里拍板。
拍板不能靠灵感，得靠工具。安索夫、波士顿、GE、SPAN，这几个诞生半个多世纪的分析框架，本就是为战略决策而生的。可现实是不少管理者要么没见过它们，要么见过却用不好，大多还凭经验拍脑袋，各说各话，谁也没说服谁。
今天把它们摆在一起，战略分析就有了参考与秩序。
1965年，安索夫提出该矩阵，用产品和市场两个维度，把增长路径分成四条。
市场渗透：老产品卖给老客户。最稳的一条路，抢市占、提复购，做大份额。
产品开发：新产品卖给老客户。给存量客户上新品，做交叉销售。
市场开发：老产品卖给新客户。拓新区域、新客群、新渠道。
多元化：新产品卖给新客户。相关多元化靠技术或客户协同，非相关多元化纯跨界，风险最高。
颜色越深，风险越高。这条梯度是安索夫矩阵最实用的地方：它逼着你回答，这次增长到底愿意承担多大的不确定性。
举个例子。一家做铰链、滑轨的家具五金企业，四条路可以这样走。
给现有定制家居大客户签年度框架协议加阶梯返利，把竞品的份额抢过来，这是市场渗透；给同一批客户上电动滑轨、智能升降五金，这是产品开发；把成熟产品卖到橱柜、办公家具厂商，或者从华南拓到华东、出海东南亚，这是市场开发。切入新能源汽车或储能结构件，这是多元化，赌注最大，需谨慎。
安索夫的短板也要说清楚：它只回答方向对不对，不回答钱怎么分，怎么投。
1970年代，波士顿咨询推出这个矩阵，用市场增长率和相对市场份额两个指标，把业务分成四类。
明星：高增长加高份额。行业在涨，自己领先，要加大投资抢份额。
现金牛：低增长加高份额。行业见顶，自己领先，少投入多收割，是集团的供血机。
问题儿童：高增长加低份额。行业在涨，自己落后，选择性下注，养大了可能变明星。
瘦狗：低增长加低份额。两头不占，收缩、出售或退出。
波士顿矩阵的本质是现金流配置逻辑。现金牛的利润导向明星，明星成熟后变成现金牛，问题儿童里跑出数据的再升级，瘦狗坚决止血。一个集团的业务组合，就是靠这条循环转起来的。
还是那家五金企业。传统标准紧固件是现金牛，行业年增3%左右，集团份额第一，持续供血。机器人关节部件是明星，行业年增25%以上，份额已进前三，要加码扩产。
刚起步的海外自主品牌是问题儿童，市场增长快但份额低，先小步试投。老式门窗配件是瘦狗，市场萎缩且无份额优势，逐步关停并转。
它的局限也明显：只有两个指标，市场边界难界定。把五金和汽车零部件放进同一张图，怎么看都勉强。
1970年代，通用电气和麦肯锡在波士顿矩阵基础上做了改进。他们嫌两个指标太粗，把评估升级成多因素加权打分。
纵轴是行业吸引力：市场规模、增长率、盈利性、竞争强度、政策环境、技术壁垒，逐项打分。
横轴是竞争实力：相对份额、品牌、技术、渠道、成本、资金，同样逐项打分。加权汇总后分成大中小三档，构成九宫格。
九格按对角线分三条策略带。右上角，吸引力高实力强，投资成长，集中资源抢第一。中间带，优势环节选择性加注，其余维持，赚现金流。左下角，两头落空，收割现金或果断退出。
GE矩阵：九宫格三带策略，右上投、中间选、左下退
用GE矩阵能做得更细。精密结构件落在右上角，优先投资。机器人关节部件行业好但份额中游，落中上格，扩产能补渠道。
传统紧固件行业成熟但份额第一，落右下角，维持收割。
新拓的储能结构件行业有吸引力但自身能力弱，落左上两难区，限期补能力，补不上就退。老式门窗配件行业萎缩实力弱，落左下角，关停并转。
波士顿矩阵只会告诉你这是现金牛，GE矩阵能进一步回答：这块现金牛该全力收割，还是择机转型。
优势是评估全面，决策精细。代价是打分主观性强，维护成本高。业务组合复杂的大集团用得起，小公司用反而太重。
波士顿矩阵和GE矩阵站在业务组合层面，回答集团该养哪块、砍哪块。再往下走一层，落到具体的细分市场，工具要换一个。
SPAN（Strategic Positioning Analysis），战略定位分析。它和GE矩阵思路同源，同样画一张二维图，纵轴是市场吸引力，横轴是竞争地位。差别在于，GE矩阵评估业务单元，SPAN评估细分市场，颗粒度更细。
SPAN矩阵：市场吸引力乘竞争地位，投、建、收、退四动作
两个轴各自打分。市场吸引力看规模、增速、利润空间、战略价值。
竞争地位看份额、技术、成本、渠道、品牌。
每项按1到5分评价，乘以管理层对齐过的权重，加总后得到一个坐标点。
同落一个点，动作完全不同。高吸引加强地位，重兵投入、抢份额。高吸引加弱地位，看清差距，有选择地进攻，或借合作补短板。
低吸引加强地位，控制增量投入，让它做利润奶牛，反哺增长象限。低吸引加弱地位，能并则并、该退就退，不再追加。
决策层级：自上而下，颗粒度越来越细
四大矩阵对比：结构、问题、指标、场景一览
选工具看三件事。公司是单一业务还是多业务集团？
单一业务，一张安索夫矩阵够用。业务少、数据粗，波士顿矩阵半小时圈出金牛和瘦狗。业务多、决策重，上GE矩阵，把吸引力和实力拆成因素打分，落到九宫格。
四个矩阵可以串起来用。
第一步，用安索夫定方向。讨论要不要进新赛道、要不要出海，本质是在产品乘市场四格里选路径。
第二步，用波士顿或GE配资源。方向定了之后，回到业务组合层面排优先级。
第三步，用SPAN选细分市场。集团层面定了投机器人关节部件，再下沉到具体押汽车客户还是通用设备客户，用吸引力乘地位画一张图。
第四步，配FAN做财务验证，把方向变成可批的预算。
四个矩阵都是快照，市场位置会漂移，今天的明星可能是明天的现金牛，今天的两难区可能靠投资变成优先投资格。每年战略复盘时重画一次。把业务位置的变化画成迁移路线，比单张图信息量大得多。
四个矩阵都是把模糊的讨论变成清晰的度量。方向、资源、进退，各就各位，战略就不再是会议室里的感觉，而是一张可以每年复盘的地图。
下次争论不休的时候，把矩阵画出来。位置一摆，不一致的就少了。