心理对立，文化与效率的减速带- 大数跨境

克劳德咨询-CLAUDE CONSULTING

2026-10-15

导读：如果问题是没有拿到你想要的结果，根源上一定是你没做什么、或做错了什么。

“员工有惰性、缺乏积极性......”这句话听着熟悉吗？一些经营者在心里认为员工是不愿意多付出的，总想着找借口涨工资却不愿意承担责任的人，甚至觉得很多员工能力有问题。他们似乎习惯了凡事靠自己，这也导致他们很少愿意去跟员工充分沟通、分享看法、一起想办法解决问题。他们还说：“跟他们商量不出什么结果，还浪费时间。我们定好了，让他们执行就行了。”

我们并不是建议企业老板们实施“仁政”管理，也不赞赏企业老板们暗自推行“法家”的严刑峻法与弱民的管理模式。那些属于政治范畴，不在我们的商业管理讨论范围。因为商业有其独特的运行逻辑，我们认为商业规则的第一条就是价值与价格的公平交易原则。这个公平交易，既包括企业之间，也包括企业管理者与员工之间的劳资交易关系。

那么，企业与员工之间的交易除了工资，还包括什么？尊重、倾听、参与感一一这些算不算“价格”的一部分？如果算，那管理者拒绝与员工沟通，本质上就是在“压价”。如果不算，那企业只是给员工发了“薪”，却没有发“酬”。作为管理者“压价”的回应，员工们就会用“活儿，做了就行”来应付了事。这就是‘压价’之后的市场反应——你给我低于我预期的价格，我就给你低于你预期的产出。双方便陷在一种心知肚明的内耗漩涡里出不来，拿不到自己想要的结果。

企业文化需要凝聚力，要想提高企业凝聚力就要创造这样的场合和机会。显而易见，它需要管理者和员工坐在一起进行交流。员工们需要被满足的是被倾听、被尊重、有参与感，至于最终决策如何，他们并不在意是否符合了自己的心意。事情的关键，就在于他们参与了这个决策的过程，知情权被保障到了（有时候只是因为面子问题）。他们都很清楚的一点是：决策权掌握在领导手里的，他们并不负责决策，只负责执行。

心理对立或割裂感会让管理者与员工之间产生心理距离，时间久了就变得陌生或堆积成敌对情绪。这种感觉是掩盖不了的，人们都能感觉到。造成这种现象的原因，有一部分是来自成见与误解，另一部分则是源于封闭的信息互动模式。

简单点说，就是人与人的关系质量跟互动关系存在正相关性。同事关系难道不是这个道理吗？有人可能会反驳说：“难道，同事关系就那么重要吗？大家是来上班的，不是来交朋友处关系的。”

上下级坐在一起讨论问题，每个人都积极思考、畅所欲言、开动脑筋。看似是为了解决问题，实则更像是在齐心协力为赢得一场战役而战斗。过程中大家说了什么，其实并不重要，重要的是大家的状态变得更好了，感受更好了，工作积极性更高了。这难道不正是很多领导梦寐以求的工作氛围吗？

需要说明的是，无效的讨论和参与就像一场低效的会议一样浪费时间消耗精力。管理者们也经常抱怨会议太多，都没时间干正事了。所以，他们讨厌开会。其实他们讨厌的是低效甚至无效会议，而不是会议本身。

正是因为这种情况，很多领导者习惯性地认为自己负责决策，下属负责具体执行就是最佳的工作模式了。需要指出的是，这种观点关注“事”的同时，也忽略了“人”的重要性。

事情，需要分工明确、配合高效去做就行了。人与人之间，则是需要持续互动和交流的，所以需要投入精力时间去维护和经营。

事，是要人去做的。人在好状态和坏状态下去做事，效率和效果都是截然不同的。我辅导过的一个案例中，同一名销售人员状态好时单月业绩上百万，状态不好时业绩挂零也常见。她说：“我要是开心了，状态好了，签几张大单不是问题。不过，我最近状态不好，懒得见客户。”

机器是需要保养和维修的，员工呢？他们虽不是机器，却也需要“保养和维修”的。不同的是，机器出了故障会停止运转，人们可以很明显地看到问题。而员工的情绪不佳、状态低迷并不明显，就算被管理者察觉了，也不一定会重视和及时调整。时间长了，就会被汇总到一句“他们的积极性不高”里去。

适当地与员工沟通互动，有助于建立一种开放互信的工作环境。每个人也会因此获得安全感和开放心态，做事的主动性和效率就自然而然提高了。主动性是和热情相关的，或者说有了热情才会有主动性。怎么才会让员工有热情呢？是不是得有人来激发、点燃、回应呢？

员工的热情不是山火，只需管理者点一把小火苗就行了。它更像是一个个火把，需要点燃后持续向着一个目标进发，在途中不断点燃和照亮彼此。有惰性的管理者却指望自己划一根火柴，就能让整座山、整片森林燃起来。

我没有暗示企业经营者要模仿大企业的官僚做派，去召开没完没了的各种会议来填充自己空荡荡的工作日程。更不是天马行空地想象一个研究问题，硬套在从现实情况进行管理的企业经营者头上。

处于快速发展阶段的企业，有很多的新情况、新变化、新问题需要应对和处理。这给企业经营者带来了接连不断的压力，让他们感到掌控感不足、担心会出现失控局面。这种担忧伴随着不确定性和风险，让他们的焦虑感加剧。于是，按照自己熟悉的模式来做事，就成了一个下意识的选择。另外，与某些难缠的下属打交道，也是一件让人头疼的管理问题。最好的办法就是把这个问题甩给部门负责人去处理，不到万不得已，不要亲自下场。

一些管理者内心里排斥与下属进行非正式沟通，可能也源于过往不愉快的沟通经历。比如，被一些不服气的下属语言暴力了，自己还说不过对方，生闷气。

有时候，他们内心里想：“我好不容易从那个以关系为导向的阶段走过来，现在难道不是让公司正规化了吗？”这种想法的意思是说，正规化就意味着再也不需要像过去那样在意员工的感受了。它真正反对的是“凡事跟员工商量”。是的，如果真的那么做，的确很荒唐，也不应该。

我从很多项目上亲眼看到、亲耳听到几乎一模一样的话了。他们一方面抱怨员工缺乏积极性，一方面又没在这方面投入足够的时间精力。就像是一个人不停地抱怨房间里闷热，却认为打开窗户通风会有噪音和飞虫，打开空调既费电又风凉。那剩下的，是不是只有忍着？如果不想忍着，还可以买风扇，问题还可能是空气在室内循环，时间长了不清新。

如果问题是没有拿到你想要的结果，那一定是你没做什么、或做错了什么。

越是不够强大的管理者，越是会有一种“完美”的自我形象偏执，他们不允许自己在下属面前露怯，不会主动承认自己在专业上的不足，不想让人觉得缺乏判断力和决策力。所以，会想方设法减少与下属的坦诚沟通，以为这样就能减少自己“暴露”的几率。心想：“等我学会了怎么管理下属，再面对他们吧”。岂不知，最好的成长就是去实事求是地在问题中成长。

消除心理对立的方法很多，想要改善局面的管理者们可以先从简单的动作开始练习。比如：给自己安排个任务，定期找一位优秀的下属聊聊。对，就是闲聊几句。在这个过程中，坦率地承认自己在某方面的不足或弱点。然后，看他会有什么反应，这种反应是否跟你预料的一样。如果不一样，你的内心是什么感受，这种感受是什么温度？

你还可以尝试着改变一下自己优先发言的欲望。组织一场 5 人左右的头脑风暴会，先让大家逐个谈想法、抛思路，你的任务就是点头、拿笔记录要点、不否定、不打断。如果忍不住要发言，就从以下三句话里挑一个讲出来：“嗯，不错！还有吗？”“嗯，这是为什么呢？”“嗯，很有意思的观点，下一步是什么呢？”。等大家都讲完后，你再发表自己的看法。你就会发现，此时的你掌握的信息更全面了，整个场域是温暖的、向上的。

我曾经问过一位老板：“您多久没去车间转一转了？” 他把目光望向窗外思索片刻，说：“很久了，该有一个多月了吧。”还补了一句：“我这段时间实在太忙了，实在是顾不上。”确实，他在忙着走市场谈客户。几天后，他特意给我发信息说：“今天，我去车间转了一圈，什么也没做，但感觉很好。大家好像也都很期待我的到来，虽然他们都在忙，但脸上的表情让我很感动！”他的这条信息，也让我意识到：优秀的员工，要求并不高，可能仅仅是一个微笑或一句“辛苦了！”，就足以让他们心生满足。

心理对立不是一夜之间形成的，它是一次次“算了，懒得说”积累出来的。消除它，也不是一朝一夕的事。就从一次闲聊、一次点头、一次车间散步开始吧，等这条减速带被磨平了、拆掉了之后，效率自然就上来了。

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