我问他：“你有没有给过他们‘判断标准’？比如什么情况可以自己定、什么情况需要问你、什么情况该等一等？”
他想了一下：“没有。我就说‘有事来找我’。”
我说：“那他们来问你，不是因为他们没主见，是因为你从来没给过他们‘判断的依据’。你只给了他们一个动作——有事找你。但你没有给他们一个标准——什么事该找、什么事不该找。”
下属为什么总来请示？
因为他不知道“边界在哪”。
他遇到一件事，心里会想：“这件事我能自己定吗？万一定错了怎么办？老板会不会觉得我越权？还是问一下比较保险。”
在“不确定”和“可能出错”之间，人的本能选择是“问一下”。问一下最安全——既不会越权，也不会出错。所以他就来了。
你嫌他烦，但你没有意识到——是你没有给他“不用问”的依据。
判断标准，要包含哪几层？
第一层：什么事你可以自己定。
你需要告诉他：“日常的客户沟通、标准内的方案调整、预算内的小额支出——这些你自己定，不用问我。”
第二层：什么事需要跟我商量。
“超出预算的、涉及跨部门的、可能影响客户关系的——这些你先跟我说，我们一起过一下。”
第三层：什么事必须我来。
“涉及公司底线、核心机密、重大人事的——这些你不能碰，必须我来。”
三层划清楚，他遇到一件事的时候，心里就有判断了——这件事属于哪一层？属于第一层，自己定；属于第二层，来找你；属于第三层，等指令。
他不是没主见，他是不知道“哪一层”。
除了边界，还要给“判断的逻辑”
光有边界还不够。
边界解决了“什么事该找谁”，但没有解决“遇到边界内的事，该怎么判断”。
你还需要告诉他“判断的逻辑”。比如，一个客户要求降价，他在第一层边界内（日常客户沟通），但他不知道“降多少可以、降多少不行”。你需要给他标准：“降价5%以内你自己定，5%到10%跟我商量，10%以上不能碰。”
这个“5%”就是判断标准。有了这个标准，他遇到类似的事，就知道怎么判断了，不需要每次都来问你。
怎么让判断标准落地？
第一，写下来，发出去。
不要只口头说一次。写一份“决策边界清单”，发给团队。写清楚：什么事你自己定、什么事要商量、什么事必须我来。放在团队共享文档里，随时可查。
第二，用案例讲清楚。
光有清单不够，还要用具体案例解释。“比如上次那个客户要改方案，属于第一层，你自己定就行。”“比如上次那个跨部门的事，属于第二层，需要先跟我说。”案例让标准变得具体、可操作。
第三，定期复盘校准。
过一段时间，跟团队复盘一下：哪些边界划得不对？哪些标准需要调整？哪些事你以为他可以自己定但他其实判断不了？调整完之后，更新清单，继续执行。
如果你发现下属“什么事都来问你”——可以检查一下：你有没有给过他判断标准？如果没有，那他不是没主见，是你在让他“只能问”。