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采购部门是一个非常感敏的部门，经济命脉在这里开始，采购每次购回的物料不仅仅是花掉的公司的钱，很多时候是采购花出的钱掌握着这个企业的生死兴衰。搞懂这些潜规则让采购的效率更进一步。
采购部门的领导人要有公心、综合实力强的人才去担当，最好不要是高层领导，甚至是老板自己。
一个经理要带好一帮人，是要付出很多的心血的。不是说每天像螺丝钉一样不停去拧紧每一环，去跟催每一次货，去参与每一项采购具体的细节。甚至自己去担当采购工作，那么他的精力是有限的，他会很难把重心放在防患未然上。
同样一个用心做事的人，他并没有超凡的能力，如果他现在的工作量是1，他会做得很完美，他会花10成的用心度去做。同样如果他现在工作是10，他可能再尽心为了完成工作他会花1成的用心度去做。采购的事务太多，一是他会处于应付性的完成工作，他不会也没时间和精力去做更深层的工作。
这不只是一种形式，这也是检测和监督采购工作的一种方式。采购工作不仅仅是只应付了生产所用就行了，关键是时刻对自己的业务要有创新，要有分析。定期的分析，或重大采购事件的分析，管理者可以从这些分析汇报中去核实这些采购信息是否准确，是否有效。
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采购的信息，一切在办公过程中总结收集的情报、资料、甚至总结、分析要谨慎管理，并要有危机管理意识，万一这个采购员不做了，那么接下来的正常交接工作是否正常，原有资料是否存在，客户群是否有影响，联系方式，帐务往来是否明朗受控等等。因此公司在对每一个采购工作期间资讯要妥当管理，人可以再招，但信息与经验是一时招不回来的。
一个人要领导信服他的工作能力，首先他必须是一个心细眼明的人。细到对自己每做的一个工作细节让领导很难挑出你的毛病，只有做好了工作的细节，什么样的领导都会坦然的接受。
供应商的培养是要花时间和精力的，由于产品结构变动，由于老供应商的更新跟不上我们的需求，老供应商无法完成采购订单，质量无法保障，我们在仓促之中也很难得找到好的商家进来。甚至有时我们可能会牺牲一时短暂的利益，也要给物料多备一两个可用的商家。在不是很急的单子给新客户足够的时间去感受参与我们合作的兴趣。有时做生意就是放长线钓大鱼。
有时如果是技术资料更改频繁，时间紧迫，这时给采购留出来的时间有限了，这里就会发生几种结局：一是的确无法完成任务，二是马虎完成任务，三是有漏洞完成任务。而公司会显得无可奈何，顺其自然。
开始时，最好能给多份打样参照物，可以分给多家厂家，这样在保证比较各家交期的同时也可以更深地了解到质量。打样的产品包装最好空白包装，不显示厂名，只有编号。这样可以避免人为认为谁家好，谁家好，谁家不好的第一直觉。这样操作更加透明化，公平化。
管理从来都不是一蹴而就的工作，需要协调的部门及人员非常的多，所以，管理不仅仅是管，更要理，优化结构，梳理层次。
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