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从“完成重组”到“形成合力”——中国航油融入中国石化的改革观察
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从“完成重组”到“形成合力”——中国航油融入中国石化的改革观察

从“完成重组”到“形成合力”——中国航油融入中国石化的改革观察 天然气咨询
2026-10-15
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导读：2026年7月9日，中国航空油料集团有限公司完成工商变更登记，正式成为中国石化二级全资子公司，标志着两家企业历
2026年7月9日，中国航空油料集团有限公司完成工商变更登记，正式成为中国石化二级全资子公司，标志着两家企业历时半年的重组在法律和资产层面基本落地。
如果说7月的工商变更完成了“物理整合”，那么9月之后，中国航油纳入客户与供应链事业部管控体系，则意味着改革进入制度对接、业务协同和内部融合的新阶段。下一步的核心任务，已不再是“谁并入谁”，而是如何真正实现组织重塑、业务贯通和机制统一，把上下游资源转化为产业链竞争力。

一、纳入客户与供应链事业部，有利于打通市场端和供应端

中国航油加入中国石化后，最直观的变化是航空油料产业链实现了纵向贯通：中国石化的炼化产能、产品资源和国际贸易能力，与中国航油的储运、销售和机场加注网络结合在一起，形成从炼化生产到终端加注的更完整业务链条。
将中国航油纳入客户与供应链事业部，与这一定位具有较强逻辑一致性。客户和供应链事业部侧重市场、客户、销售、采购、仓储及供应链协同，能够把过去分散在炼化、销售、国际贸易和航油保障等环节的资源统筹起来，推动企业经营由“按生产环节管理”向“按客户和产业链管理”转变。中国石化相关报道也提出，该事业部将推进油品、天然气、化工品销售“三链融合”，并加快形成从分散运营向协同运营转变的一体化体系。
不过，中国航油并非普通的成品油销售业务。其服务对象包括航空公司、机场及相关保障单位，业务同时具有能源供应、安全生产、民航服务和战略保障等多重属性。因此，在融入客户与供应链事业部过程中，既要发挥统一客户管理、统一供应链调度和统一市场运营的优势，也要保留航空油料业务专业化的管理标准，不能简单套用一般油品销售的管理模式。

二、组织精简不能只做“机构减法”，关键是重塑管理接口

重组后的组织改革，首先要解决职能交叉和管理链条过长的问题。两家企业原有管理体系中，战略规划、经营计划、财务审计、人力资源、采购物流、安全生产、科技信息以及党群纪检等职能存在一定重叠。如果不进行整合，容易出现“一套业务、多头管理”或“责任清晰、协同困难”的局面。
因此，合并重叠职能部门、压缩管理层级、统一制度标准，是降低管理成本、提高决策效率的必要举措。但机构精简不能只追求部门数量减少，更重要的是重新界定总部、事业部、专业公司和基层单位之间的权责边界。
尤其需要理顺三类接口：
与炼化板块的接口
重点衔接航煤生产计划、产品质量、出厂安排、库存控制和物流运输，使炼厂生产更好匹配机场航油需求。
与销售及国际贸易板块的接口
重点统筹国内航油资源、进口资源、集中采购、价格管理和客户服务体系，减少内部重复采购与多头对外。
与财务、科技、安全等职能部门的接口
统一预算管理、投资决策、风险防控、数字化建设和安全生产标准，避免业务已经整合、管理仍然分割。
理想状态应当是：事业部侧重市场与供应链统筹，炼化板块侧重资源生产和保障，航油公司侧重专业运营与客户服务，职能部门提供统一规则和支撑。只有权责清晰、接口顺畅，组织整合才能真正转化为管理效率。

三、“炼厂到机翼”一体化的价值，在于减少链条摩擦

“炼厂到机翼”是此次重组最具辨识度的业务目标，其本质不是把两家企业简单放在一起，而是打通炼化、储运、贸易、销售和机场加注全过程。
过去，中国石化与中国航油虽然存在紧密合作关系，但分属不同市场主体，在资源调配、计划衔接、库存管理、内部结算和价格传导等方面仍可能产生额外协调成本。重组后，同一集团内部可以更统一地配置炼厂产能、油库资源、运输能力和机场库存，减少跨企业沟通、重复审批和多重结算。
业务一体化的重点可以概括为“四个统一”：
统一计划
：根据航空运输需求倒推炼化生产、资源配置和物流安排；
统一调度
：动态统筹炼厂、油库、管道、铁路、水运及机场库存；
统一客户与供应商管理
：整合航空公司、机场、炼厂、贸易商及物流服务商资源；
统一数据与风险管控
：实现生产、库存、价格、质量和物流信息实时共享。
由此带来的直接价值，是降低库存占用、运输损耗、协调成本和资金占用，提高供应链对市场变化的响应速度。对于航空业而言，更稳定的航油供应和更高效的物流体系，也有助于降低运营不确定性。
但需要注意，内部一体化不等于内部计划化。航油保供具有高度专业性和市场敏感性，仍要处理好内部协同与市场规则之间的关系。特别是在内部资源转移、结算价格和绩效考核方面，需要建立透明、合理、可量化的机制，既要避免内部壁垒，也要防止新的“大锅饭”和成本转移。

四、人事融合是决定改革成败的深层变量

相比资产划转和组织调整，人员、文化和机制的融合往往更困难。两家企业长期形成的管理习惯、考核逻辑和价值观念并不完全相同：中国石化产业体系完整、流程管理严密；中国航油则更强调民航服务、快速响应和专业保障。若简单以某一方标准取代另一方，容易造成管理摩擦和人才流失。
推进干部契约化管理和岗位竞聘，正是打破身份壁垒、促进人员融合的重要抓手。通过明确岗位责任、任期目标、业绩指标和退出机制，可以让干部从“由组织安排岗位”进一步转向“凭能力竞争岗位、靠业绩接受检验”。
将航油公司统一纳入中国石化三项制度改革考核体系，也有利于统一干部管理、劳动用工和薪酬分配规则，推动管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。但在执行中应避免“唯指标”倾向，尤其不能把一般销售业务增长指标机械套用于安全保供和机场服务岗位。
更合理的考核体系应当体现航油业务特点：
  • 对经营岗位，突出利润、成本、市场占有率和客户满意度；
  • 对保供岗位，突出供应安全、响应速度和服务质量；
  • 对生产储运岗位，突出安全、效率、能耗和损耗控制；
  • 对管理岗位，突出改革协同、专业能力和人才培养；
  • 对绿色转型岗位，突出可持续航空燃料技术、产能和应用场景突破。
只有把统一制度与专业考核结合起来，才能既形成集团合力，又保留航空能源业务的专业性。

五、改革不能只算成本账，还要形成战略能力

中国航油融入中国石化，短期看有利于压缩管理成本、优化资源配置、减少跨企业交易壁垒；中期看有助于提升航油供应保障和应急调度能力；长期看则关系航空能源产业链的自主可控和绿色转型。
中国石化具备炼化生产、技术研发和规模采购优势，中国航油拥有机场网络、客户资源和终端加注能力。双方融合后，可以围绕传统航煤和可持续航空燃料，构建从研发、原料、生产、储运到机场加注的完整产业生态。这既是“炼厂到机翼”的现实价值，也是“传统航油到可持续航空燃料”的战略延伸。
但协同效应不会因工商变更自动产生。组织整合、业务贯通和人事融合仍需经历制度磨合期。特别是在内部定价、利润归属、考核分配、管理权限和专业化运营等方面，如果机制设计不到位，上下游一体化反而可能形成新的协调成本。
因此，评价此次改革不能只看机构减少了多少、人员调整了多少，更要看四项结果：
  • 航空能源保供能力是否增强；
  • 全产业链成本是否真正下降；
  • 市场与客户响应是否更加高效；
  • 可持续航空燃料等新业务是否形成突破。

结语

中国航油完成工商变更，解决的是“进入中国石化”的问题；纳入客户与供应链事业部并推进组织、业务和人事融合，解决的则是“如何成为中国石化航空能源产业链核心力量”的问题。
这场改革的最终目标，不是把中国航油改造成一个普通销售子公司，而是以统一管控为基础、以专业运营为特色、以市场客户为导向，构建安全稳定、成本领先、响应迅速、绿色转型能力突出的航空能源供应体系。只有实现从资产整合到业务协同、再到机制融合的递进，此次重组才能真正完成由“物理相加”到“化学相融”的转变。

【声明】内容源于网络
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