Stryber初创企业构建平台创始人亚历山大·马尔和扬·塞德拉克在访谈中阐述了企业在新冠疫情及之后应如何应对，以及为何并非所有政府危机援助都具有实际意义。
瑞士公司 Stryber 是一家企业风投孵化机构，为 Migros 和 Swisscom 等其他企业合作构建初创企业。该公司将数字化转型融入基因之中，这一点从其团队页面的描述中可见一斑：员工被称为“Stryborgs”。Stryber 的联合创始人 Alexander Mahr 和 Jan Sedlacek 在访谈中解释了为何数字化转型不仅在新冠危机中成为生存关键，实体与在线企业应如何调整商业模式以面向未来，以及政府在该危机中应避免介入哪些领域。
在线零售商新闻：在新冠疫情危机中，零售业陷入困境：尤其是纯线下供应商受到严重影响，部分商家被迫尝试进入电子商务领域——但为时已晚？
亚历山大·马尔：目前，将核心业务的销售额转移到数字销售渠道要容易得多——前提是这些渠道已经足够成熟，能够满足绝对需求和消费者需求。然而，许多纯线下供应商肯定面临这一问题，因为很难从这些短期效应中发展出实质性的业务。
如果目前手头有网络摄像头库存，或许拥有一款热门产品，但电子商务已有超过25年的历史。商业模式不断演进，市场份额早已分配完毕。仅靠“被迫”入场是远远不够的。必须真正投入其中——这意味着不能简单地将线下模式一对一地照搬到线上。
“仓促的数字化转型是绝望的生存尝试”
许多企业和倡议在新冠危机期间支持实体零售商开展电子商务并提供特别优惠。这类临时行动真的能成功吗？毕竟，构建自己的网站通常需要更长的时间。
扬·塞德拉克：不行。这种仓促的数字化转型更像是绝望的求生尝试。快速地在夜间上线一个Shopify商店并以此最好地实现一个渠道的数字化是一回事；而让商业模式具备可持续性则是完全不同的另一回事。
然而，一方面，这场危机让许多人意识到，数字化不仅仅是一个有趣的趋势，而是许多企业生存的必答题。另一方面，危机也揭示了真正实施数字化的难度。那些提前做好准备的企业如今处于更有利的位置。而那些目前正受危机冲击的商业模式，自然面临着更大的压力，必须迅速且可持续地向新的商业模式多元化转型。
“生存的关键：在旧有基础上孕育新生”
专家预计，电子商务将从危机中受益。实体零售如何才能在长期内生存下去？
马尔：它作为渠道肯定会存活下来——但会采用不同的概念和较小的市场份额。然而，那些认为可以维持现状或忽视数字化的人，肯定还没有制定现实的中期规划。与其死板地保护旧事物，不如说传统企业凭借远见和财务储备，现在能够以多年来前所未有的低成本启动战略性数字化投资，这更加令人兴奋。毫无疑问：资金目前仍然来自传统业务。当然，在那里关注效率措施是有意义的。但在某些情况下，资本投资可能不再被有效分配。例如，如果增长发生在数字渠道和完全不同的商业模式中，创造新的线下购物体验是否有意义？因此，对商业模式创新的相应投资的机会成本相对较低。生存的关键在于创造建立在旧基础之上的新事物。
就连亚马逊这样的在线巨头也因订单量激增而在物流方面达到极限，导致客户流失。电子商务整体以及各个在线零售商应从新冠疫情中吸取哪些教训？
塞德拉克：少数供应商在危机期间仅用两个月就实现了两年的增长，并且相对较好地应对了这一挑战。例如，看看Galaxus的情况。但我认为Amazon也很好地处理了这场危机。
另一方面，传统提供商的用户体验普遍糟糕，导致它们未能成为消费者的有效替代选择。所有企业都面临着供应链超负荷和配送能力不足的问题，但用户体验却差异巨大。表现不佳的提供商任由用户排队等待，而表现良好的提供商则在极短时间内调整了商品组合和用户界面。
我认为，那些在新冠疫情第一波浪潮中未能有效改善用户体验的商家，在未来也将面临极为不利的局面。他们缺乏足够的适应性，终将被那些学习更快、能更迅速适应新现实的商业模式所取代。
这些行业受新冠疫情的影响最大
哪些行业将迎来向电子商务的最大迁移，原因是什么？
塞德拉克：我将新冠疫情视为工业革命的催化剂：我们在许多行业中在短短几个月内看到了通常需要数年才能完成的转变，消费者正被迫发生重大的行为变化，这使许多传统模式下的客户体验化为乌有，电子商务的趋势此前已经非常强劲——现在已不可阻挡，受影响的自然是零售业、餐厅等线下模式以及涉及实体聚集的服务行业，如旅游和娱乐业。
我们最有可能看到最大的结构性变化，将出现在那些商业模式附加值深度不高的领域，特别是那些仅具有中介功能的模式，例如零售、时尚行业，或者与经典分销渠道紧密交织的行业，如银行或快速消费品（FMCG），这些行业往往缺乏直接的客户触达能力。
然而，许多例子也展示了某些企业的灵活性，它们已经重构了商业模式或产品组合——新冠疫情是否会引发德国迫切期待的创新和数字化浪潮？
马尔：是的，这些企业展现了敏捷性、创造力和韧性，由此产生的新方法也得到了终端客户的欣然接受，那么餐厅因此将长期只提供外卖服务吗？啤酒厂只生产消毒剂吗？员工只做远程办公吗？部分如此，但绝不会完全如此。
尽管如此，现在正涌现出许多可能长期存在的新事物。毫无疑问，未来远程办公方案也将赢得那些最顽固的“新工作”反对者的青睐——至少是偶尔为之。而幽灵厨房（即纯外卖餐厅）在新冠疫情之前就已经是一个趋势。即使没有危机，尝试新模式也总是明智之举。尤其是当你希望实现超越市场增长的目标时。这场危机只是迫使参与者将困境转化为优势。这是一个积极的推动力，如果人们愿意接受它，就能从中获得长期的利益。
企业应如何实施创新
创新需要资金——但由于缺乏收入，许多企业正因此陷入困境。企业如何摆脱这种窘境？政府是否应进一步提供财政支持？
塞德拉克：创新需要比这场 hopefully 仅持续一到两年的危机更长远的眼光和规划，我们谈论的是五到十年的时间跨度，创新需要这么长时间才能真正扎根，政府应仅提供流动性以帮助企业度过短期瓶颈，而绝非用于维持结构，因为后者实际上等同于任何长期投资，即使它们被称为“创新”，正如我所说，我们正在经历一场工业革命，而新冠疫情只是其中的一个短期插曲。
那些因危机而陷入生存困境的企业，现在不应再专注于创新。至少，在关乎生死存亡的阶段，它们不该这样做。这甚至是一个绝佳的机会，去彻底终止那些被证明毫无成效或收效甚微的“创新秀”：我指的是加速器项目、对初创企业的少数股权投资，以及旨在推动企业敏捷化的全公司文化变革倡议等。然而，一旦企业经营状况好转，那些侥幸逃过一劫的企业必须认真反思：我们为应对下一次危机做好了多大程度的准备？并据此进行相应的投资。
“许多企业将走向失败，因为即便没有危机，它们的商业模式也本就脆弱不堪。”
您的公司Stryber专注于初创企业的运营搭建——这些企业因缺乏储备金而受到特别严重的影响，如何防止大规模初创企业倒闭？
马尔：这场危机对整个系统施加了压力，许多企业在没有危机的情况下本就会失败，因为它们的经营模式本就脆弱——只是这次更快而已，但这并不适用于所有受威胁的商业模式，初创企业典型的成长融资通常具有12至18个月的时间跨度，因此这里存在一个时机问题：上一轮融资是什么时候进行的，以及初创企业能将“跑道”——即资金耗尽前的时间跨度——延长多久。
危机之后迎来复苏。在此过程中，也有精明的投资者善于利用危机：通过合并组建更大、更稳定的企业，或有针对性地使用增长资本，以相对低廉的成本获得市场份额的增长。
总体来看，初创企业的处境相对更为宽松，因为它们并不必然依赖增长资本，且已处于抗风险能力较强的盈利区间。政府援助也将惠及初创企业及其投资者。因此，危机的破坏性影响固然会有一定程度的减缓，但相关效应仍将持续存在。而这些也自然构成了机遇。总体而言，生态系统必须对其参与者——尤其是创业者及其投资者——保持吸引力。这项并非易事的责任落在了政策制定者肩上。
非常感谢您接受采访！