“Winning @ Amazon”的成功之道——专访作者吉塞拉·豪斯曼

作者吉塞拉·豪斯曼已出版第二本关于亚马逊工作经历的书籍。我们与她探讨了工作条件，以及她希望通过新书引发何种改变。

“亚马逊已经忘记了如何与人共事。”

吉塞拉·豪斯曼

奥地利籍作者吉塞拉·豪斯曼早在2021年便通过《Inside Amazon: My Story》一书，揭露了美国物流仓库的内幕。尽管最初提出批评，她仍于2022年重返该公司工作半年。事实上，情况似乎有所改善，但这是否足以匹配亚马逊宣称的“全球最佳雇主”称号？豪斯曼在新书《Winning @ Amazon》中试图厘清这一问题。她在采访中分享了新书内容及促使她给公司第二次机会的原因。

亚马逊的问题与其领导力原则形成鲜明对比

Amazon Watchblog：亚马逊是否曾就您的第一本书发表过具体声明？

吉塞拉·豪斯曼：不，亚马逊从未对我的第一本书做出任何回应。

此前，两名卧底记者（一名英国人、一名美国人）撰写了关于亚马逊物流短期工作经历的书籍，亚马逊对此提出了批评。但对于我的书，他们保持沉默，既未对我本人也未对记者发表评论。

当然，我们的书截然不同。上述记者并非行业专家，仅揭露了仓库领域的常见现象，例如员工轮班结束后必须通过安全门禁。

在这方面，亚马逊确实别无选择。若不执行此规定，窃贼及其亲友便会立即申请加入。

与这些“被误解的问题”不同，我的书列出了仓库规划流程及工作流程中更深层次的问题，并指出许多问题与亚马逊自身的领导力原则相悖。此外，我在书中提出了解决方案。其中部分方案甚至被亚马逊采纳，但我当时并不知情，因为亚马逊并未与我沟通。

“当我需要看牙医时，亚马逊的医疗保险帮了大忙”

是什么让您在去年再次开始在亚马逊工作？

原因其实非常平凡。2022年春，我意外出现牙齿问题，唯一能保住牙齿的方法是激光治疗，但这不在原保险计划覆盖范围内。

在寻找解决办法时，我偶然看到一则亚马逊招聘广告。该全职职位宣传从第一天起即提供医疗保险。考虑到治疗仅需几周，我决定去那里工作。

这个巧合仿佛是命运的指引，因为直到真正到达仓库的那一刻，我才知道亚马逊已经全盘采纳了我书中的想法——除了那些涉及更多金钱或认可的建议。

很明显，亚马逊将我的书作为其“改进”的基础，因为我提到的“问题”此前从未被任何记者或博主提及——而亚马逊“纠正”了所有这些问题，包括重新设计仓库食堂！

您在第二次工作期间对工作环境的感受如何？人员管理方面是否有改进？

我曾两次在亚马逊工作：第一次是2019年8月至2020年12月，第二次是2022年5月底至11月中旬。我可以肯定地说，亚马逊进行了大量运营改进。然而，该公司未能解决一个核心问题，即建立一种结构，使员工因提出有效改进建议而获得奖励，从而增强参与感。

我确实尝试过。第二次入职后，我等到管理岗位公开招聘，便请求与上级会面并展示了我的第一本书。我告诉他，亚马逊已应用书中提出的整套创意方案，以此证明总部认可这些想法。

“亚马逊不投资好点子”

随后，我坦承手中握有解决当前物流中心最大难题的方案。但我也明确表示，只有在对方提供一个能直接实施该方案的职位（如前述管理岗）时，我才愿意分享这一想法。

然而，对话者明确表示，只有当我免费提出改进建议时，他才会感兴趣。

在我看来，这正是亚马逊物流的症结所在：公司不愿投入资源进行规划。他们雇佣无法解决关键问题的经理，并通过暗示“你只值每小时17到18美元”来挫伤真正有想法的优秀员工的积极性。

因十小时轮班导致事故率最高

具体问题源于所谓“超级循环”十小时轮班制的实施，这也是亚马逊物流在美国拥有行业内最多严重事故的主要原因。然而，该公司却只愿意免费听取解决方案？

这当然令人沮丧，但在亚马逊工作足够久后，你会意识到纠结于挫败感毫无意义。因此我决定，如果亚马逊不给机会改善工作流程，那么直接帮助员工的计划就宣告失败。相反，我想通过写一本新书来提供帮助，展示如何从这种令人沮丧的处境中获益并继续前进。

那么您为什么再次离开这家公司？

如前所述，在我第二次工作的五个月期间，我再次申请多个管理职位均未成功。后来发现，我对临时管理职位的申请似乎并未送达。

这自然显得不太可信，毕竟亚马逊是科技行业领军企业。对此我感到忍无可忍，当天便向另一家公司提交申请。第二天，他们邀请我电话面试，随后安排现场面谈，并在面谈中提供了录用通知。

“亚马逊已经忘记了如何与人共事”

过去几个月，亚马逊总共解雇了超过27,000名员工。您认为这些裁员合理吗？还是源于糟糕的公司管理？

我认为完全可以理直气壮地说，一家公司在创下历史最高营收的同一年却不得不解雇27,000名员工，说明其根本存在问题。新冠疫情持续时间已足够长，亚马逊及其他科技公司本可以为“后疫情时代”做好准备。

我个人认为，科技行业大量裁员主要是因为广泛使用人工智能（KI）。

但是，没有任何人工智能能够考虑到受影响人群的情感。疫情期间数千人辞职或希望组建工会、供应商因费用上涨抱怨并转向其他市场、人们疫后希望恢复线下购物，必然导致产能过剩或不足。显然，亚马逊的人工智能未能预见这一点，也未能将其规划到底。因此，我相信亚马逊必须重新学习如何与人协作。

在新书《Winning @ Amazon》中，我特意纳入了关于公司早期历史的章节。这样，即使没有亲历前二十年发展历程的年轻读者，也能首先理解亚马逊曾经是一家多么出色的公司。

当时，亚马逊试图将所有关联方——无论是出版商、作者、制作人、顶级评论员、博主、联盟营销人员还是员工——都纳入其中，并提供实现个人目标的机会。通过这种方式，亚马逊赢得了良好声誉，并最终成长为如今的电子商务巨头。

相比之下，最近兴奋感有所减弱。许多出版商、作者、供应商及员工感觉亚马逊正试图用AI或机器人取代人力，因此已在寻找其他选择。

员工找到利用“亚马逊系统”获利的方法

裁员潮和通胀压力如何影响员工士气？员工是否面临更大压力和竞争？是否还存在类似“Power-Hour”的生产力竞赛？

所谓的“力量一小时”现已不复存在。看来，我对这一概念及其为何无效的论述足够令人信服。

很难对全美约百万仓库员工的整体职业道德做出概括性评价。但根据我所闻所见，一种普遍的冷漠情绪正在蔓延。大量员工正试图寻找方法，从“亚马逊体系”中为自己谋取最大利益。例如，许多人加入亚马逊的首要目的是为了享受医疗保险或参与免费职业培训项目。

2022年我再次加入亚马逊时，再也见不到任何一位像曾经的我一样从运输行业转行来发展事业的员工。我想大家已经传开：亚马逊并不将这类人视为宝贵人才。这是亚马逊的损失。通常来说，一家公司无法留住或吸引人才并不是好迹象。

至于裁员潮，我惊讶地读到亚马逊（及Google）似乎觉得在欧洲解雇员工“很困难”。

对我来说，这是另一个规划考虑不周的例子。当然，并非所有美国人都知道欧洲职业安全法规与美国不同。但人们本以为像亚马逊这样的大型跨国公司会在雇佣欧洲员工之前深入研究相关法规。

针对工会，人们动用了“最强大的火力”

如今在德国，亚马逊许多工作地点已成立职工委员会，但尚未形成独立工会组织；而在美国则存在工会。您如何看待这些运动？工会能否带来真正变革，还是说亚马逊内部体制过于僵化？

好问题。在美国，平均需要465天新工会才能谈下一份更优厚合同，我猜在亚马逊情况会更长。毕竟，该公司明显释放信号，将动用“重炮”（顶尖律师）遏制此类努力。

由于一开始就持此假设，我甚至没考虑过工会问题。在我看来，促使员工获得积极改变的最快方式，是向亚马逊指出公司所言与实际所见之间的差距。这一思考的结果是我写的第一本书。

新书《Winning @ Amazon》有着不同意图。第二次任职经历及与经理的交谈让我意识到，向员工展示可应用的解决方案，比向亚马逊展示如何改进公司更为明智。

亚马逊的战略：良好的投资并非如此

鉴于股价疲软，亚马逊薪酬模式近期备受诟病。您如何看待其薪酬体系？在您（暂时）离开该公司时，又是如何处理所持股份的？

亚马逊是多元化集团，很难整体审视。但如果我是股东，发现公司长期忽视希望并能带来积极解决方案的人，直到他们忍无可忍辞职，同时却将数千万资金用于打压工会，我会不禁质疑这一策略背后的理念。

所谓“破坏工会”行为始终只是暂时投入，却长期无法带来任何改善。亚马逊在美国拥有约700个仓库，每个都可能尝试组建工会。尽管如此，公司仍投入数千万美元压制工会活动。多年来，这种做法无疑挫伤了数十万富有创造力的人才，最终导致他们辞职。在我看来，这与良好投资毫无关系。

关于员工薪酬也无法得出一般性结论。虽然在美国某些地区每小时16或17美元算不错工资，但这绝对不足以存钱。在仓库工作五到十年的人通常会遭受健康损害，本应在60或62岁退休。然而凭借上述薪资水平，即便在最便宜地区也根本无法实现。

“分享宝贵想法时不要免费赠送，它们是你最宝贵的资本”

您的新书名为《Winning @ Amazon》——这可行吗？在亚马逊体系中能实现“获胜”吗？如果可以，您会给在职员工哪些建议？

这个标题涉及两种不同意义上的“胜利”。

一方面指当我想到如何为成千上万员工带来积极改变时内心的感受。我当然不是特蕾莎修女，但能意识到自己确实能产生影响，这种感觉很棒。

如果你还能找到方法让自己在大公司中即使只是小齿轮也能从中受益，这就是第二个明显的胜利。以我现在视角来看，只能建议所有在此系统中工作的人：“分享宝贵想法时不要免费赠送，它们是你最宝贵的资本！”

如今亚马逊及其他大型企业流程很大程度上由AI驱动，通常不再给有好想法的人留空间。毕竟这里希望机器而非人类思考。

但其他新兴企业也希望成长，且常迫切寻找人才。这些公司曾处于与亚马逊当年相同位置：杰夫·贝佐斯仅凭几名员工对抗巴诺书店。正如当年的贝佐斯一样，这些企业此刻正急需具备好想法和扎实行业知识的员工。

善待员工未必需要花费金钱

在您看来，亚马逊是“地球上最佳雇主”，还是有可能成为这样的雇主？

我当时之所以这么说，是因为在前一年该公司刚刚入账269亿美元，本可以借此招聘真正关注员工需求的专业人才——不仅体现在薪酬上，还通过改善工作条件来实现。

我个人提出了一种无需花费成本的解决方案并在书中介绍。例如，我曾写道亚马逊疫情期间未调整狗粮配送安排的做法简直令人震惊。此外，本可以一开始就规定疫情期间不再配送单袋重量超过13公斤的狗粮。

这一小小的免费举措本已能极大减轻物流员工负担。仅在2020年，员工就搬运了1.211亿袋狗粮——其中部分包裹包含多袋饲料，总重量明显超过20公斤。

引入重量限制本会对员工情绪产生非常积极的影响，因为这些重量对他们而言只是疫情期间的众多额外负担之一。

只要亚马逊不学会这样思考，就永远无法成为“地球最佳雇主”。即使员工获得更高薪酬，仍会感受到身体后果：每小时必须搬运数十个过重且包装不良的包裹，每周工作40小时或更长时间。

只有当别人也这么说时，你才是“最好的”

综上所述可以说：成为或被认为是某领域“最佳”并非易事，因为只有当其他人这么说时才算“最佳”。

勒布朗·詹姆斯无需向任何人证明他是怎样的篮球运动员。就连不打也不看篮球比赛的我，也清楚他是谁。苹果公司在我这里也无需自我推介，尽管我从未拥有过其产品。

另一方面，如果亚马逊有一天真的采取必要措施，无疑可以迅速成为“地球最佳雇主”。亚马逊拥有超过150万名员工，这些员工能够比其他公司员工更快地在全球范围内传播对雇主的满意度。