大约一年前，当安德烈·马查多接手Westwing时，该公司面临着一个超越改善财务指标的问题：公司究竟希望成为什么样的企业？
这一回应伴随着运营的重大转型。Westwing不再通过扩大商品种类来追求规模，并与大型电商平台和综合零售商争夺市场份额，而是转而专注于精选策展、提高客单价、提升运营效率以及强化财务纪律。
这一变化最显著的成果是从消耗现金转向产生现金流。2025年第四季度，公司产生了1940万雷亚尔的现金。在2025年6月至2026年6月的12个月累计期内，产生的现金达到130万雷亚尔——这是该公司近期历史上前所未有的结果。在之前的某一年中，现金消耗曾高达7500万雷亚尔。
对马查多而言，转型的起点恰恰在于质疑企业的使命。“我第一个问题总是：我们能够满足哪个市场？以及，我们的价值主张究竟是什么？它对消费者来说是否清晰明了？”
最显著的变化之一发生在商品组合上。该目录曾拥有约8.5万个SKU，现已缩减至约2.2万个。此举旨在淘汰对业务贡献较小的产品——尤其是那些利润率无法覆盖采购、处理和运输成本的入门级商品。
产品种类的缩减也对物流运营产生了直接影响。由于高附加值产品和更高平均客单价的产品增多，公司在占用更少配送中心物理空间的同时，实现了更高的营收增长。
从购物俱乐部到每周投资组合
这种转型也影响了公司的商业模式和数字化战略。Westwing放弃了最初以每日更换的促销活动和横幅广告为核心的购物俱乐部模式，转而采用每周固定的产品组合。
这一变革简化了运营流程，降低了业务复杂性。作为结果，公司成功将一般及行政开支削减了约30%。
理性化也与减少消费者选择过载的理念相关。对马查多而言，过多的品种可能不再是一种优势，反而会对转化率造成负面影响。
“我常提到‘选择悖论’。如果我给你六个选项让你选，你会说：‘嗯，我更喜欢这个。’但如果我给你1000个选项，你可能会说：‘哎呀，在这20个里面挑……算了，回头再看吧。’最终，这会让你远离品牌，并阻碍转化率。”他相信这一点。
在重组过程中，Westwing也将其实体门店网络从9家缩减至3家。此前的运营模式涉及大型门店，运营成本高且扩张风险大。现在的重点转向“引导型门店”，店内展示约300个SKU，但借助“无限货架”功能，团队平均可销售3,000个SKU。
Westwing与无债务战略
财务纪律是扭亏为盈的另一个支柱。公司坚持不依赖银行、税务或税收债务，并清零了信用卡应收账款的提前贴现。这一策略保护了现金流，避免了在高利率环境下运营利润被财务成本消耗殆尽。
新战略还在于构建差异化，以应对消费者在几秒钟内比较价格的环境。在此背景下，自有品牌对Westwing的重要性日益凸显。对产品、设计和定位拥有更多控制权，使公司能够至少部分地摆脱仅基于最低价格的直接竞争。
同样的逻辑也适用于电商平台。公司并未将该渠道转变为另一场价格竞争的战场，而是计划与合作伙伴共同开展业务。马查多表示：“如果我们去买卖那些并非由我们制造或我们对品牌缺乏控制的产品，我们的竞争力永远无法超越制造商本身。这是一场最终会摧毁价值的争斗。”
据他介绍，该提案旨在将产品规格制定者和市场平台视为盟友：“我们非常认同将规格制定者和市场平台作为合作伙伴，而非竞争对手。”
尽管取得了财务成果，马查多仍避免将这一变革视为已完成。这位高管将该过程定义为逐步转型，其中不同的决策需要指向同一方向。“转型过程不是一蹴而就的：你执行各项行动，但它们必须朝着正确的方向汇聚。”他说。