Moncler 董事长 Remo Ruffini：从羽绒服到奢侈品牌

Moncler
执行董事长 Remo Ruffini

从产品、文化到经营，理解品牌的成长

Ruffini 接手 Moncler 后，首先着手改善产品品质。更轻的面料和填充物延长了羽绒服的穿着季节，也让它适用于山地之外的日常生活。

主持人 Gianluca Gazzoli：卖掉你创办的 New England 时，是什么感受？

Moncler 执行董事长 Remo Ruffini：我觉得一个阶段结束了。New England 是我从零创办的品牌，虽然它也有真实的文化背景，但那套故事是我自己建立起来的。后来，我希望接手一个有深厚历史的品牌，能够翻看它的档案，了解创始人做过什么，再思考如何让这些东西适应今天。

Moncler 恰好给了我这样的机会。它有户外、登山和探险的历史。我开始研究这些根源，思考怎样用今天的品质和技术，重新呈现过去的产品。

Gazzoli：这个机会是什么时候出现的？你当时为什么想做 Moncler？

Ruffini：2003 年，Moncler 在出售。我已经卖掉 New England，正在寻找一个有历史的品牌。

我对 Moncler 还有一层个人感情。14 岁时，我骑轻便摩托车去上学，天气很冷，穿的就是 Moncler。我一直喜欢山，也穿着它滑雪。但以前的羽绒服很厚重，防泼水性能也有限，一年里真正能穿它的时间不长。

所以我会想：在技术上可以做些什么？怎样让它成为适合今天生活的产品？接手以后，我最先做的工作，就是产品和品质。

Gazzoli：你为什么到日本寻找面料？

Ruffini：我想要非常细的尼龙纱线，当时在欧洲找不到合适的。后来得知，日本会把这种纱线用于服装以外的产品，我就去找当地的织造企业，尝试做一种织得很密、能够防泼水，同时又非常轻的尼龙。

拿到第一批面料后，我们搭配了更轻、品质更好的鹅绒。我还记得把那件羽绒服拿在手里的感觉：以前的产品重约一公斤半，新做出来的这一件只有约 350 克。

我觉得自己找到了一种可能，能让消费者一年中有更多时间穿 Moncler。后来，我们又开发了更轻的 Longue Saison 系列（2008 年秋冬推出）。

有一次去香港，我一直疑惑：天气这么暖，为什么羽绒服还能卖得这么好？到办公室里才发现，冷气开得很足，人们把轻羽绒服穿在室内。

不同地方有不同的生活习惯。产品改变以后，你会发现，原来还有这么多使用它的机会。

— Moncler Puffy Summer 2026 广告

产品改善之后，Moncler 也调整了销售渠道。按照 Ruffini 的叙述，渡边淳弥（Junya Watanabe）的设计帮助品牌吸引 Barneys、Colette 等买手店的兴趣；巴黎门店则用山间小屋般的空间和同款羽绒服的集中陈列，突出 Moncler 自己的风格。

Gazzoli：把一个原本经营得不太好的运动服饰品牌变成奢侈品牌，是很难的事情。你是怎样让人们如此渴望它的？

Ruffini：吸引力当然很重要，但我最初并没有想着把 Moncler 做成奢侈品牌。当时，它主要在体育用品店和大型体育用品连锁销售。我的想法很简单：把事情做好。

后来我意识到，有些渠道总在打折，而我希望产品获得应有的价值。于是，我们逐渐离开那些渠道，寻找定位更高、选品更有特点的多品牌零售店。

问题是，那些店为什么需要一件原本用来上山的羽绒服？

我去日本，认识了川久保玲（Rei Kawakubo），以及她团队中的渡边淳弥。我请他帮助我们做些新的尝试。那次合作把英国羊毛面料与我们的尼龙结合起来，最终只有四件产品，却形成了很有吸引力的设计。

我带给零售商的，不再只是不同颜色的羽绒服，还有一种新的理解方式。这让一些重要的店开始对我们感兴趣，包括纽约的 Barneys 和巴黎的 Colette。

Gazzoli：怎样才能获得这些店的认可？

Ruffini：当时，所有品牌都想在那里销售，你必须拿出一个有意思的想法。

这些店本身就代表着某种审美，也聚集着认同这种审美的人。一个还不太知名的品牌出现在 Barneys，消费者就会愿意多看一眼。店铺的选择，也把它自己的判断传递给了消费者。

我们先改善品质和组织，再逐步调整产品与销售渠道。Moncler 的运动根源一直存在，今天你依然可以穿着它滑雪，但产品开始有了更多表达。

后来，我们决定在巴黎圣奥诺雷市郊路（Rue du Faubourg Saint-Honoré）开店（据品牌官方历史，巴黎店于 2007 年开业，是 Moncler 首家城市门店）。很多人不理解，觉得那里过于奢华，与 Moncler 不相称，应该选择更商业化、客流更大的地方。

我想，我们是一个源自法国的品牌，为什么不能在那里开店？店内用了深色木饰面，看起来像萨瓦地区的山间小屋。开业时，我希望传达一个非常明确的印象，就把同一个款式重复陈列了 80 件。

Gazzoli：只有一个款式？是哪一款？

Ruffini：只有一个，就是 Maya，那件有光泽的黑色经典羽绒服。

开业后不久，店外就出现了排队的人。销售超过了我们的预期，我们不断补货，后来还在周边找了仓库，让员工来回搬运商品。

Gazzoli：你觉得当时发生了什么？为什么大家会排队？

Ruffini：我没法给出一个完全确定的解释。消息就是这样传开的。店也很小，只有约 85 平方米，里面多几个人，外面就需要等一等。有人在等，又会吸引其他人想知道里面有什么。

但那次经历让我意识到，Moncler 可以被另一群消费者接受，也可以适用于更多生活场景。

在这场对谈中，Ruffini 谈到奢侈品市场增速放缓，也观察到人们的穿着从夸张表达转向简洁。他理解这些变化的方式，是在不同城市观察人们的日常生活。

Gazzoli：你最近的工作状态怎么样？这个阶段有什么变化？

Ruffini：奢侈品行业已经不像疫情后那段时间一样，整个市场都在快速增长。人们的喜好也变了，从前些年的街头风格和夸张表达，转向更简洁的东西。

我们会关注这些变化，同时要记得 Moncler 来自哪里。它诞生于阿尔卑斯山区，这个根源很重要。

我旅行时会观察人们的习惯：年轻人怎样思考，年纪稍长的人怎样生活，他们去什么地方、喝什么、如何与别人相处。有时候能看懂，有时候不能，但我一直在尝试理解。

上市时，我用过一个说法，叫 Survive Fashion，希望品牌能够穿越时尚的变化。因此，我特别关注不同的社群。

北京、东京、首尔的文化、生活习惯和思考方式都不一样。你需要理解这些差异，才有可能从中判断世界正在发生什么。很多很小的社群，也能给你这样的线索。

Gazzoli：听说你去不同城市时，会坐在咖啡馆里，假装读报纸，其实在观察周围的人？

Ruffini：以前确实会。那时打开一张报纸，观察别人还比较自然。

比如在东京，你看到一个年轻人不再背双肩包，换成了手提包，就会意识到，他对穿着的态度正在改变。也许原来偏向美式户外，现在更喜欢干净、简洁的风格。

去芝加哥、纽约、洛杉矶，也能看到不同的变化。有时只隔一年，人们的穿着就很不一样。

你需要把这些观察与自己的品牌联系起来，思考怎样发展。

早期的 Moncler，传播预算远不及大型法国奢侈品牌。Ruffini 希望用不同的创意吸引注意，例如请 Bruce Weber 拍摄一群穿红色羽绒服的狗。

Gazzoli：你如何理解品牌的独特性？

Ruffini：早期，我们面对的是那些大型法国奢侈品牌。它们的传播预算远高于我们，也能邀请各种明星。如果我同样只是找一个模特穿上羽绒服，很难让人注意到。

我很喜欢摄影师 Bruce Weber 的作品，就去找他讨论：Moncler 应该怎样开始做广告？

他特别喜欢狗。我们就想，能不能给狗穿上羽绒服？后来，广告里出现了一群穿着红色羽绒服的狗，在水边奔跑、跳进水里。

对时尚圈来说，Bruce Weber 的参与有吸引力；对普通人来说，这个画面也足够特别。我们没有很多钱，但可以寻找别人还没做过的表达。

后来，这种思考也延续到 Genius（详见第 05 节），以及 Moncler Grenoble（品牌的山地运动系列）的活动中。Grenoble 与品牌的山地根源关系很深，我们会在山间和森林里举办夜间秀，用自己的方式呈现产品。

Gazzoli：你本人不太频繁地公开露面，这是性格原因，还是一种传播上的选择？

Ruffini：这和品牌的选择有关。品牌要多大程度地曝光、保持怎样的稀缺感，都需要考虑。

我的想法是，少做一些，把事情做好，把想说的内容说清楚。有重要消息，有对消费者或品牌有价值的事情时，再去表达。没有必要每天都出现在报纸上。

— Moncler Grenoble 2025 秋冬系列，Courchevel 秀场

Genius（2018 年发布）回答了一个随着品牌成长而出现的问题：当一套成功的创意表达逐渐变得熟悉，怎样继续给消费者新鲜感？Remo Ruffini 的做法，是让多位创作者同时参与，并把不同项目分批带到门店。Moncler 因而拥有了持续更新的内容，也要承担更复杂的协调工作：让不同风格各自成立，同时让消费者始终知道自己看到的是 Moncler。

Gazzoli：Genius 出现时，Moncler 的发展已经很好了。你为什么还想改变？

Ruffini：当时，我们已经与 Thom Browne、Giambattista Valli 合作了多年，也在巴黎和米兰做秀。从品牌在奢侈品世界获得的认可来看，一切都很顺利。

但我开始觉得，这样继续下去，消费者可能会感到乏味。我需要一种新的方式。

我脑子里出现了一栋有八扇窗的建筑。于是我想，如果邀请八位创意人才，各自用自己的风格诠释几件产品，同时尊重 Moncler，会不会给品牌更多活力？

这就是 Genius 最初的想法。

我们会在季初一起展示这些项目，然后分批推出，每个月让一个新的项目出现在门店。不同创意在同一个品牌里相遇，产生了很强的吸引力。

Gazzoli：它很快就产生了积极的影响吗？

Ruffini：是的。它在线上线下都能提供体验：线上可以传播不同创意，消费者也能到门店感受每次新品发布。

疫情让线下活动突然停了下来，发布几乎都转到了线上。在我看来，整个项目也因此少了很多趣味。

那段经历让我更确信，实体体验有它不可替代的作用。人们可以在线上了解产品、购买产品，但也想出门，亲眼看、亲手摸，和其他人待在一起。这本来就是生活的一部分。

所以我没有得出「以后应该少开店」的结论。我想的是，要在店里创造更多值得人们前来的体验。

你走进一家店，看到 Moncler，也看到不同创意人才对它的诠释，几乎像走进一家多品牌店。但里面所有东西都属于 Moncler。

Gazzoli：这些年，你与那么多设计师合作，彼此的关系怎么样？

Ruffini：很好。我们合作过很多设计师，也邀请过音乐人做系列，比如 Pharrell Williams（2023）、Jay-Z（2024）、A$AP Rocky。来自不同领域、不同文化背景的创作者参与进来，会给创作带来新的刺激。

这些经历也在改变公司的产品能力。有一次，一位来自 Comme des Garçons 体系的日本设计师，设计了一件由约 350 个部件组成的夹克，却不希望用缝线把它们连接起来。我们最后尝试用非常细小的铆钉逐一固定。

对公司来说，这样的合作是很重要的学习过程。

Genius 的难点不在邀请多少创作者，而在每一种声音都仍是 Moncler。

— 2024 年，上海「天才之城」活动。按左上、右上、左下、右下依次为 Jil Sander、Mercedes-Benz by Nigo、Willow Smith、A$AP Rocky 的创意空间。

Warmer Together（2025）将保暖与两位演员的友谊联系起来；Puffy Summer（2026）则用充气动物呈现蓬松感。两组广告都从 Moncler 的产品特征寻找主题。

Gazzoli：你们与 Al Pacino、Robert De Niro 合作的广告令人印象很深。这类合作是怎样产生的？

Ruffini：我们当时想表达一个想法：温暖来自人们在一起，也就是 Warmer Together。

团队开始讨论，谁能把这个意思表达得最好？后来想到他们两个人，他们有很长久的友谊。

拍摄那天，我在纽约。他们已经有半年没见面。我们事先在摄影棚里放了固定摄像机，恰好记录下两人见面、拥抱的过程。

那成为整个广告里很动人的一部分。我想招呼他们开始工作，他们却想先坐下来聊一会儿。他们握着手说话，我没有去听具体聊了什么，但你能感受到那种真实的亲密和感情。

那一刻，Warmer Together 想表达的东西，就在那里。

— Al Pacino 与 Robert De Niro，Moncler 2025 年 Warmer Together 广告

Gazzoli：你怎样选择代表 Moncler、为品牌拍广告的人？

Ruffini：我们首先会想，什么概念对品牌有用，这一次究竟想讲什么。

我们也不会只是按照春夏、秋冬的节奏，固定地交出一轮广告。

比如 Puffy Summer，我们想表达的是：Moncler 有蓬松的特征，但这种特征也可以与夏天有关。于是，就有了那些充气动物的形象。

每一次，我们都会重新思考，当下希望向人们讲述什么。

— Puffy Summer 2026 广告中的章鱼造型

收购 Stone Island（2020 年底宣布收购，2021 年完成）后，Remo Ruffini 调整了它的组织与渠道。他希望减少市场信息在传递中的阻隔，同时保留 Stone Island 自己的管理层与创意团队。集团可以共享经营经验，各品牌仍需要独立地理解和服务自己的社群。

Gazzoli：为什么决定收购 Stone Island？

Ruffini：我原本没有收购其他品牌的计划，一直想靠自身业务的发展来增长。

后来，我的小儿子 Romeo 在一次活动上与 Carlo Rivetti 聊了聊，回来建议我们见面喝杯咖啡。我们就这样开始交流，之后又花了几个月慢慢了解彼此。

我一直很尊重 Stone Island。做 New England 的时候，Ralph Lauren 和 Massimo Osti 都给过我很大影响。Osti 对材料和产品的研究，一直让我着迷。

收购时，Stone Island 本身发展得很好。但它的经营方式与 Moncler 有一些差异。我希望两家公司在经营文化上更加一致，于是调整了经销商、特许经营和代理等环节。这个过程并不轻松。

Gazzoli：为什么要调整特许经营体系？是为了更好地掌控门店吗？

Ruffini：我希望自己与消费者之间尽量没有信息上的阻隔。

如果你主要通过代理商或特许经营商了解市场，听到的往往是别人转述的情况，很难真正知道另一端发生了什么。我需要直接与消费者建立关系，才能理解品牌的状态。

Stone Island 仍然是一家独立运营的公司，有自己的管理层和创意团队。但在与市场直接对话这件事上，我希望两家公司有一致的认识。

Gazzoli：这些前期调整，是为了把品牌放到更高的位置吗？

Ruffini：我关心的是品牌能否获得应有的尊重。Stone Island 已经与一些社群建立了很强的联系，我希望更清楚地了解这些人，也让品牌以更好的方式面对他们。

对我来说，直接的消费者关系非常重要。

库存和应收账款曾给 Ruffini 的早期创业带来压力。这些经历也影响了他后来对 Moncler 的预算和经营管理。他还解释了为什么交出 CEO 职责，把更多精力放在创意和与消费者的交流上。

Gazzoli：早期创业时，有哪些错误至今仍让你印象很深？

Ruffini：有两个很重要。第一个是库存。我总想多准备一些产品和面料，尽量满足客户，最后却要承担很大的资金压力。

第二个是应收账款。与一些客户的关系很好，但他们总是不付款。我当时太看重关系。

所以开始做 Moncler 时，我特别重视库存和回款。无论一家店多么漂亮、多么有名，不付款，就不能无限制地继续合作。

这些经历让我理解经营纪律的重要性。我的背景是创意，一方面总想做最好的产品、最好的广告、最好的秀；另一方面，我也必须提醒自己，预算是多少，哪些地方不能超出。

以前，我同时担任 CEO，也负责创意，有时真的需要自己提醒自己：这笔钱不能这样花。

Gazzoli：你现在怎样定义自己的工作？

Ruffini：我把 CEO 的职责交给了 Leo Rongone（2026 年 4 月起出任集团 CEO），现在担任执行董事长。我希望把更多精力放在创意、营销、产品、设计和零售上，放在更接近消费者的事情上。

也希望多一些时间，重新坐到咖啡馆里，看看人们怎样生活。

Gazzoli：你是怎样决定交出 CEO 职务的？很多人到了这个位置，会很难放手。

Ruffini：公司已经成长了很多，接下来需要更强的组织。在我们前面，是那些规模更大的法国集团；在后面，也有许多比我们小的公司。要继续发展，组织能力很重要。

我考虑的是自己能为品牌创造什么价值。一个强大的品牌，需要创意，也需要执行、零售和客户关系，每个环节都要做好。

以前，我的脑子里同时装着太多事情。我觉得，为了做好未来几年的工作，应该由两个人来分担。这是一个成熟的决定。

Gazzoli：今天，创意对你的工作有多重要？

Ruffini：仍然非常重要。但工作已经和我二十多岁时很不一样。那时候，做好一个系列，带去展会，接到订单，再把产品生产出来，就完成了很大一部分工作。

今天，产品仍然是起点，但传播和与消费者的对话也很重要。

我所看重的创意，是让产品与某种文化、某种生活方式、某一群人产生联系。如果只是为了显示创意，做一件有三只袖子、七种颜色的夹克，对我没有那么大的意义。

好的产品要有自己的力量，也要与品牌有关，与穿它的人有关。

资本市场对增长有要求，奢侈品牌也不例外。Remo Ruffini 的态度是理解这种要求，但不为某一个季度的数字损害品牌。

Gazzoli：你怎样看待今天的奢侈品？

Ruffini：过去，人们会用排他性、稀缺性来理解奢侈品。今天，这个行业已经大了很多，尤其是上市公司，都会面对资本市场对增长的要求。

我理解这种要求，但希望追求健康的增长。在我们这个行业，为了增长而逐渐失去对品牌的控制，其实很容易。

我不希望为了某一个季度的成绩，或者某一种财务策略，去损害品牌。增长应该让消费者能够继续信任我们。

市场有时认可，股价会上涨；有时不认可，股价会下跌。我更关注品牌的品质，以及它是否健康。

Gazzoli：经营者的决定也可能受到每个季度、每次市场波动的影响。

Ruffini：这确实是风险。如果在困难的时候，只想着把季度数字推上去，就可能犯下以后需要花很多年弥补的错误。

也许某些短期做法能让一个季度的数字达到预期，但品牌已经不再拥有原来的价值。

所以，我们需要保持方向。

在 Ruffini 的讲述中，Moncler 的奢侈品牌形象与产品、渠道的调整密切相关。轻薄面料扩大了羽绒服的穿着场景，买手店与巴黎门店让品牌接触到不同的消费者；Genius 延续了这种开放性，邀请更多创作者诠释 Moncler。

Ruffini 对变化的兴趣，也伴随着经营上的克制。他愿意在业务顺利时改变创意模式，却不愿为了一个季度的成绩损害品牌。两种态度共同影响着 Moncler 如何更新产品、选择合作与安排增长。